More is Different

Praca konsultanta ma to do siebie, że daje dostęp nie tylko do konkretnych projektów, ale przede wszystkim dostęp do konkretnych organizacji. Co więcej, sam wymiar ilościowy nie jest tak istotny, jak symultaniczny dostęp do tych podmiotów. W ciągu ostatnich kilku miesięcy miałem okazje obserwować od wewnątrz i od zewnątrz kilkanaście dużych korporacji i instytucji. Innymi słowy – miałem możliwość obserwowania pomiotów działający w tym samym otoczeniu rynkowym. W niektórych sytuacjach wręcz, moje spotkania w różnych organizacjach odbywały się dosłownie – jedno po drugim, nawet tego samego dnia.

W ciągu ostatnich 15 lat poznałem ponad 40 różnych organizacji. Takie „pole badawcze” pozwala postawić ciekawa tezę – bez względu na branżę, rodzaj działalności (biznes, instytucja) czy segment rynkowy głównym problemem z jakim tak naprawdę mierzą się organizacje nie jest wcale kwestia modeli biznesowych. Właściwie każda z nich posiada w mniejszym lub większym stopniu wszystkie składniki biznesowe (kapitał , marka, know-how, dane, ludzi) które posiadają również jej skuteczniejsi konkurenci lub benchmarki rynkowe, do których dana organizacja aspiruje.

Głównym problemem dużych organizacji są one same. Czy też może bardziej precyzyjniej – duże podmioty w obecnie obserwowanej formie organizacji pracy są coraz mniej skuteczne.

Oczywiście na drugim końcu tej swoistej „skali efektywności organizacyjnej” znajdują się firmy innowacyjne, zwykle z branży digital. Jednak tym, co w największym stopniu odróżnia pomioty nowej gospodarki od ich tradycyjnych poprzedników są nie modele biznesowe (np. subskrypcja) ale właśnie modele organizacyjne. Google, Amazon, Apple, a teraz coraz częściej Uber czy inne podmioty działające w modelu tzw. „sharing economy” stanowią wzór do naśladowania dla tradycyjnych firm i instytucji.

Chyba dlatego najczęściej powtarzanym słowem jakie słyszałem w 2014 roku na mojej ścieżce zawodowej było słowo „zmiana”. Przy czym, co także symptomatyczne – mało kto, bez względu na zajmowaną funkcję (CEO, managerowie, specjaliści, pracownicy produkcji) używał słowa „restrukturyzacja”. Zmiana stała się czymś, co można określić jako stan „new normal”.

Restrukturyzacja, rozumiana w taki sposób jak jeszcze kilka lat temu, była procesem prowadzącym od jednej formy zorganizowania do innej. W domyśle tej pożądanej, lepiej odpowiadającej nowej rzeczywistości biznesowej. Teraz już tak nie jest. Głównym powodem takiego stanu rzeczy jest to, że tak naprawdę nie za bardzo wiadomo w jaką stronę zmieniać organizację. Jaką przyjąć strukturę.

Dyskusja o strukturach jest niezwykle problematyczna, ponieważ współczesna rzeczywistość biznesowa to zderzenie konkurencji globalnej z lokalizmem, personalizacją i coraz większymi wysycaniem nisz rynkowych opartych na tym koncepcie. Efekt skali i optymalizacja jaką dają duże organizacje wiąże się z radykalnym obniżeniem się elastyczności, tym przede wszystkim szybkości reakcji na zmiany rynkowe.

Nowe modele organizacyjne odnoszą sukces nie ze względu na swój przełomowy charakter, ale ze względu na porażkę tradycyjnej gospodarki. Są zwyczajnie strukturami na miarę nowoczesności. Rosnące kompetencje i świadomość pracowników, nowy podział pracy w społeczeństwie sieciowym i coraz większa mobilność ludzi, kapitału i informacji sprawia, że zmienia się sam charakter zarządzania.

Mniejsze, elastyczne i niezwykle dynamiczne małe organizacje zaczynają niwelować dotychczasową przewagę efektu skali z jakiej korzystały np. korporacje właśnie poprzez nowy sposób patrzenia na to, w jaki sposób się organizują.

A mniejsze podmioty coraz częściej organizują się w przedsiębiorstwa sieciowe (Castells), które podnoszą pojęcie efektywności na nowy poziom. W praktyce, oznacza to, że w szczególnych przypadkach tworzą sieci relacji biznesowych uruchamianych tylko w razie konieczności. Sieci takie powstają wyłącznie w jakimś konkretnym celu, realizacji jakiegoś zadania i równie szybko wygaszają się po osiągnięciu celu. Przy czym trzeba zwrócić uwagę na istotną różnicę pomiędzy „elastycznym zarządzaniem zasobami” a przedsiębiorstwem sieciowym. Od dawna agencje reklamowe rekrutowały zespoły do obsługi wygranych kontraktów reklamowych. Po utracie klienta, cały zespół specjalistów był zwykle zwalniany. W dzisiejszych czasach nie jest to jednak już wystarczająco elastyczne podejście zarówno ze względu na natychmiastowość wszystkiego jak i ze względu na to, że „wczorajsi pracownicy” są już przedsiębiorcami sieciowymi (to m.in. jeden z powodów problemów rekrutacyjnych). W przypadku wysoko wykwalifikowanych, najbardziej pożądanych pracowników dla dużych organizacji coraz częściej jedyną opcja jest współpraca kontraktowa.

Dla przedsiębiorstw sieciowych, nastawionych na maksymalizację efektywności zasoby usieciowione dostępne są od ręki, ze względu na relacyjną zależność ich dostępności. Dostępność tych zasobów zależy od siły relacji. Dotyczy to zwłaszcza, najcenniejszych z nich. Te najbardziej wartościowe są dostępne tylko drogą relacyjną.

Konkurencja rynkowa polega dzisiaj na walce o dostęp do kluczowych zasobów, a te charakteryzują się niską dostępnością. Ostatecznie wygrywa ten podmiot, który dzięki własnej sile relacyjnej dysponuje sieciowym zasobem kluczowym – najczęściej wyłącznie czasowo. Przepływy kluczowych zasobów sprawiają też, że coraz trudniej jest utrzymać wysoką efektywność biznesową jednemu pomiotowi przez długi czas (skracanie się cyklów koniunkturalnych i wysoka rotacja na listach najcenniejszych marek).

Cechą kluczowych zasobów gospodarki sieciowej (specjaliści, eksperci, butiki, małe firmy) jest dążenie do tworzenia maksymalnie wielu wartościowych powiązań (inwestycja w relacje), minimalizowanie kosztów własnych oraz poszukiwanie komplementarnych z własną siecią nisz rynkowych.

Jeśli pogodzimy się takim a nie innym obrazem nowoczesnego rynku okaże się, że model strukturalny dużych organizacji kompletnie rozmija się z tą rzeczywistością. I to właśnie stanowi główne źródło ich problemów.

Przykładem nowego zorganizowania się jest „sharing economy” , np. Uber. W takim modelu organizacji zasoby wykorzystywane są w bardziej efektywny niż dotychczas sposób. Przy czym często, co wydaje się herezją z punktu widzenia tradycyjnego rozumienia „zasobów”, to często sam zasób decyduje o tym w jaki sposób, kiedy i w jakim zakresie przyłączy się do modelu biznesowego. Usieciowiony sposób myślenia tworzy raczej „wejścia” do własnego modelu biznesowego. Tworzy potencjalności relacji. Zamknięte, złożone i rozlegle organizacje mają duży problem z przyjęciem takiej logiki, takiej filozofii biznesowej

Dlatego kluczową zasadą organizującą myślenie biznesowe powinna być zasada „More is Different” (innowacja jako destrukturalizacja).

Odmienny sposób zorganizowania z założenia dostarcza innych wyników. Firmy i instytucje muszą się nauczyć tej nowej logiki, logiki integracji przeciwieństw. Łączyć skalę i efektywność, powoływać płaskie struktury nawet w bardzo licznych organizacjach i nauczyć się działać nie w oparciu o e-mail ale o relacje.

Duże organizacje charakteryzują się zbyt niską efektywnością pracy. Bardzo często zapominamy, o tym, że drastyczne odchudzanie organizacji – czyli zwolnienia pracowników, prowadzi nie tylko do krótkoterminowego obniżenia się kosztów, ale także do skokowego zwiększenia efektywności właśnie ze względu na jakościową zmianę liczebności organizacji. Inne efekty zwolnień wysoko wykwalifikowanych zasobów to średnioterminowy wzrost konkurencji i presji rynkowej ze strony przedsiębiorstw usieciowionych. To właśnie z tej grupy, bardzo często rozczarowanej dużymi organizacjami (emocje zwalnianych odgrywają duża rolę w kształtowaniu ich opinii), rekrutują się kolejne węzły sieciowych zasobów kluczowych.

Oczywiście duże organizacje nie znikną z dnia na dzień. Należy zatem poszukiwać nowych, bardziej optymalnych sposobów organizowania działalności biznesowej lub instytucjonalnej. Tutaj przykładów można szukać zarówno w logice przedsiębiorstwa usieciowionego jak i u samego źródła dużych organizacji w ogóle – czyli doktrynach wojskowych.

Armia to, taki rodzaj organizacji, która z jednej strony jest w stanie działać na dużą skalę, a z drugiej jest w stanie przewidywać (a zatem kontrolować) działania, nawet najmniejszych komórek organizacyjnych, nawet w sytuacji całkowitego braku komunikacji. Składa się na to określona, sieciowa logika decyzyjna (np. domyślne wykonywanie ostatniego rozkazu w sytuacji odcięcia, autonomia i zdolności improwizacji dowódcy na każdym szczeblu dowodzenia czy niezwykle jasna sukcesja w przypadku jego braku). Główną cechą idealnej armii jest zatem daleko zaawansowana zdolność do dekompozycji organizacyjnej i decyzyjnej oraz niezwykle szybkiego powrotu do zorganizowania i działania w dowolnej skali. Co ciekawe, od 15 lat główny największy obszar zmian jaki dotyka sfery militarnej ma właśnie charakter organizacyjny. Tradycyjna armia jest właściwie bezużyteczna do rozwiązywania obecnych konfliktów (czyli działania na swoim „rynku”). Dzieje się tak ze względu na nowe wyzwania pola walki militarnej (a nie ekonomicznej), takie jak choćby społeczna dostępność informacji o prowadzonych działaniach, pojawienie się nowych rodzajów konfliktów – wojen asymetrycznych, hybrydowych, ekonomicznych czy cybernetycznych.

Oczywiście doktryny militarne nie stoją w miejscu i współczesne, nowoczesne organizacje militarne zaadoptowały nowe formy prowadzenia swojego „biznesu”. Coraz częściej w literaturze pojawia się pojęcie „armii sieciowej” w tym odmiennej definicji jej kluczowych komponentów. Współczesna armia na skutek „informatyzacji wojny” także przechodzi przez proces zmian z dotychczasowej organizacji i podziału sił zbrojnych (wojska powietrzne, morskie i lądowe) na nowy, zastępowany przez siły: rozpoznania, broni precyzyjnych i komunikacji (B. Balcerowicz).

Organizacje, które dalej myślą w sposób silosowy a nie sieciowy są bardzo wrażliwe na zmiany rynkowe i są niezwykle podatne na wszelkie zaburzenia (których jest coraz więcej). Z drugiej strony organizacja funkcjonalna nie daje niezbędnej, prawidłowej wiedzy o rynku (rozpoznanie), szybkich, wysoko wyspecjalizowanych narzędzi (precyzja, której cechą jest nie tylko skuteczność koncentracji, ale także posiadanie znacznie bardziej profesjonalnych narzędzi przy niższym koszcie ogólnym) oraz odpowiedniej szybkości korelacji danych.

Dlatego ogólne wnioski jakie nasuwają się w kontekście czynników efektywności biznesowej organizacji to:

  1. To nie modele biznesowe ponoszą klęskę, ale organizacje. Chodzi mi tutaj o dwa wymiary – z jednej strony sam sposób zorganizowania przedsiębiorstwa (zamknięta, głęboka struktura organizacyjna) jak i specyficzna, indywidulana kultura, której jednolity charakter przegrywa z różnorodnością sieciową.
  2. Rzeczywistość biznesowa zmieniła się w ciągu ostatnich 10 lat tak szybko, że korporacje nie zdążyły się do niej zaadoptować pod względem innowacji organizacyjnej.
  3. Kluczowym czynnikiem, który decyduje dzisiaj o sukcesie rynkowym jest połączenie dwóch czynników – elastyczności i skali. Nie jest to możliwe bez włączenia w sieć relacji organizacji kluczowych zasobów sieciowych (otworzenia się relacyjnego organizacji).

Aby dokonać skutecznej transformacji duże podmioty (zamknięte sieci izolowane) muszą spojrzeć krytycznie nie tylko na ich „nieefektywne” elementy, ale na organizację jako całość. Warto zwrócić uwagę na to, że najczęściej ofiarą „optymalizacji kosztowych’” padają właśnie elementy relacyjne. Są one niezwykle czasochłonne w tworzeniu i ustanawianiu (zaufanie to proces). Składa się ta to m.in. cięcie kosztów związanych ze szkoleniami w czasach, gdy rzeczywistość wymaga czegoś wręcz odwrotnego.

To bardzo ciekawy aspekt zarówno w zakresie zmieniającej się roli HR w organizacjach (poszukiwania nowej roli), jak asymetrii w zakresie akumulacji wiedzy. Przedsiębiorstwa sieciowe są w stanie akumulować wiedzę i uczyć się na podstawę relacji sieciowych. Duże organizacje nie utrzymujące rozległych relacji oraz za sprawą outsourcingu, zmniejszają poziom akumulacji wiedzy w organizacji. Ponadto z racji na swoją izolację nie są w stanie „czytać z otoczenia” (nie widzą zza muru). Co ciekawe taka sytuacja ma miejsce również wewnątrz samych organizacji, ponieważ bardzo często moja praca polega właśnie na odkrywaniu wiedzy (o rynku, produktach, konkurencji, dostępnych innowacjach), która istnieje w różnych częściach organizacji, i tylko tam.

Dobrym przykładem innego myślenia jest uzasadnienie decyzji o szkoleniu polskich pilotów F16 wyłącznie w amerykańskich ośrodkach. Ta zdecydowanie droższa metoda został wybrana po to, aby uniknąć nawet nieświadomego przenoszenia nawyków starych doktryn do sił o zupełnie innym charakterze.

Tytuł tego wpisu inspirowany był krótkim artykułem Andersona „More is Different”. Myślę, że podobnie w stosunku do biznesu powinniśmy zacząć zastanawiać się nad tym, jakie formy organizacji są wymagane do wdrażania określonych modeli biznesowych. Rzeczywistość rynkowa jest coraz bardziej złożona. A to oznacza, że na kolejnych poziomach ma inne cechy. Jedną z cech złożoności jest zmniejszona użyteczność mechanizmów przyczynowo-skutkowych. Organizacja nie może dłużej działać w oparciu o reakcje na zmiany jej otoczenia – musi być zintegrowania z rzeczywistością rynkową w ramach sieci relacji.