Larger reality

Technologie cyfrowe pierwszej generacji odchodzą powoli nie tyle w zapomnienie, co raczej przechodzą w rutynizację. Osiągają swój punkt na krzywej cyklu produktowego. W pogoni za akwizycjami – w sumie chyba nawet nie jest istotne, w jaki sposób motywowanymi (w przypadku polskiego rynku portali internetowych słowem-wytrychem jest „zasięg”) – portale rozbudowywały swoje portfolio, nie wiedząc nawet jak sensownie produktowo skonsumować te przejęcia. Z drugiej strony masa ludzi i firm – bardzo często tworzona przez osoby niemające o tak zwanej „branży” pojęcia próbuje w sieci swoich sił. Z natury rzeczy swoje skupienie ogniskują na pojedynczych projektach – takich jak choćby Nasza-klasa, Fotka, Photoblog i setek innych, którym niekoniecznie się udało. Jak to jest, że duże organizacje nie są zdolne do innowacji, które je same powołały do życia? I dlaczego sukces trwa tak krótko? To refleksja, jaką miałem czytając tekst o Yahoo (http://www.nytimes.com/2014/12/21/magazine/what-happened-when-marissa-mayer-tried-to-be-steve-jobs.html). Poniżej kilka cytatów, jakie utkwiły mi w głowie i parę komentarzy:

“While Yahoo was busy enlarging its portfolio, a new generation of start-ups was focusing on perfecting one single product.”

mashable_apple-tree-infographics

via: Mashable

Kłania się “paradox of choice “ oraz Guy Kawasaki – nie ma złych produktów, są tylko takie, które nie są ulepszane. Jednak paradygmat w Krzemowej Dolinie uległ już zmianie. Liczą się ciekawe, nowe koncepty produktowe.

„But in Silicon Valley, the big money, and most of the prestige, is in making cool products.”

Co przypomina przede wszystkim, że:

1. “product is marketing itself”. Po co wydawać pieniądze na marketing czegoś, co wiemy, że nie jest wystarczająco dobre? Oczywiście sprzedamy więcej, bo nagłośnienie, znajomość produktu, dystrybucja, pokrycie rynku, etc. zrobi swoje. Jednak właśnie wtedy osiągamy punkt, w którym nie da się już rosnąć „wertykalnie”. Jedyna opcja to „wzrost horyzontalny”. Mnożenie wersji produktowych, specjalnych opakowań, itp. Innymi słowy – typowy Red Ocean. Dobry produkt sam się promuje, tak jak Google, YouTube czy Facebook. To produkty. W świecie zdominowanym przez produkty możliwie najniższej akceptowalnej jakości, ludzie dostają coś, co jest świetnej jakości – za damo (zostawiam na boku wątek „płacenia danymi”). Cool products.

 

2. “inspire your customer next behaviour”. To konsumenci kupują produkty. Ty czasami je im sprzedajesz. Klient musi być w centrum twojego myślenia. Musisz rozumieć, kto jest twoim klientem. Rozumienie badań nie oznacza rozumienia klienta. Znam przykłady firm, w których każdy manager musi przynajmniej raz na 2 lata spędzić 2 dni pracy w call center. Przy czym, ma dojechać do pracy autobusem czy metrem, nie być spóźnionym i znać swoje obowiązki – ma tam pracować, a nie uczyć się. Jak ma być prezesem nie rozumiejąc klienta?

Oczywiście brzmi to nad wyraz populistycznie. Jednak bardziej chodzi chyba o to, aby faktyczni decydenci widzieli związek pomiędzy produktem a jego zastosowaniem. Przy czym kluczowe słowo w tym zestawieniu to – „zastosowanie”. Nie ważne, dlaczego kupujemy produkty. Ważne jest to, do czego ich używamy. Z wiedzą, pasją i zapleczem korporacji wykreowanie, rodzaj zaprogramowanej antycypacji tego, co klienci będą robić za chwilę jest typowym Blue Ocean. Tak wygląda firma zarządzana przez produkt.

 

3. “disrupt yourself before someone else comes along and does it”. Firmy muszą nauczyć się, że znacznie lepiej jest samemu tworzyć własną konkurencję. Wybór jednej drogi, jednej skali i jednego sposobu wytwarzania, zamyka bardzo wiele dróg dla innowacji. Zamyka dostęp do różnych punktów widzenia na produkt. Dlatego duże, jednolite organizacje nie są zdolne do innowacji. Innowacja zawsze atakuje obecną strukturę, a im większa jest struktura, tym trudniejsza lub bardziej czasochłonna do pokonania. Małe firmy są znacznie bardziej innowacyjne niż duże, znacznie bardziej elastycznie i znacznie bardziej oparte na relacjach. I choć ostatnio koncepcja „disruptive innovation” jest poddawana krytyce, bardziej chodzi mi tutaj o samą koncepcję dokonywania „przełomów” w organizacjach.

Biura, telefony, komputery – to wszystko można kupić. Firmę tworzą dzisiaj jednak ludzie, a raczej – zespoły ludzkie. Pojedynczy człowiek, nawet na stanowisku CEO jest bezradny. Dlatego niezwykle ważne stają się strategie kulturowe, jakie przyjmują lub posiadają organizacje.To trochę taka sytuacja kiedy duża korporacja, która mówi o CSR i jednocześnie nie płaci w terminie swoich kontrahentom.

Ktoś kiedyś powiedział, aby nie ufać organizacjom, które swoje wartości mają wypisane na ścianach. To chyba zbytnie uproszczenie, ale jakoś utkwiło mi w głowie. Myślę, że widziałem w swojej karierze od wewnątrz kilkaset biur najróżniejszych organizacji (szkoły, uczelnie, akademiki, korporacje, zakłady produkcyjne, start’upy, instytuty badawcze, centra innowacji, ministerstwa, muzea, kościoły, jednostki wojskowe, stowarzyszenia, fundacje, szpitale, banki i sam nie wiem, co jeszcze) najróżniejszej wielkości, co daje mi niezły ogląd na zwyczaje, relacje, sposób organizacji pracy czy np. nastawienie wobec gości z zewnątrz.

Spotykam się z najróżniejszymi sytuacjami. To trochę jak u Gladwella. Jeden rzut oka bardzo wiele mówi o tym, z jakim rodzajem kultury organizacyjnej mamy do czynienia. Od razu można też wyczuć, czy organizacja ma wolę zmiany, jest zdolna dokonać zmiany (zmienić siebie) i czy ma wystarczająco dużo czasu, aby tego dokonać.

To kwestia ludzi, z którymi się rozmawia. Spotykam na swojej drodze zawodowej wielu ciekawych, zdolnych i inteligentnych ludzi zaplątanych w niewidoczne pęta procedur, regulaminów i wytycznych. Głównym problemem organizacji dzisiaj – są one same. Ich kultury powstały, aby wspierać rutynizację, optymalizację i kontrolę. Tyle tylko, że jak to jest ujęte poniżej – powstały, aby rozwiązywać problemy, które już dzisiaj nie istnieją. Każdy chce być traktowany indywidualnie, a przeciętny konsument jest bardziej zoptymalizowany niż jakakolwiek firma (czyściwo zapewne wynik trendu „militaryzacji gospodarstw domowych”). Jakakolwiek kontrola pracowników jest dzisiaj iluzją. Pracownicy to też konsumenci i oceniają swoją firmę również poprzez taką optykę. Dlatego organizacjom coraz trudniej jest oddzielać komunikację wewnętrzną od zewnętrznej. Nie da się już fałszować wewnętrznej rzeczywistości.

Aby się zmieniać, firmy muszą nauczyć się tworzyć różne typy kultur organizacyjnych wspierających określone modele biznesowe. To nie modele biznesowe odnoszą sukces, ale modele organizacyjnie. Niektórych typów organizacji nie da się zbudować bez wymaganej kultury.

 

4. “create a platform for an experience”. Jeśli mowa o tworzeniu doświadczenia, to nie dokonamy tego jednym produktem czy usługą. Musimy powołać pewien rodzaj tradycji kulturowej. Coś, co poprzez sam fakt replikowania się będzie dowodzić swojej słuszności. Doświadczenie, na którym opieramy nasz koncept musi być replikowalne. Wykorzystując kolejne słowo wytrych, można powiedzieć, że doświadczenie „musi się skalować”. Musi dawać możliwość partycypacji, a partycypacja możliwość modyfikacji.

 

„Mayer, who preferred to read Town and Country and wear Oscar de la Renta couture, might undermine the company’s middle-American brand.”

“Middle-American” nie mieszka w Warszawie i nie jeździ do pracy samochodem. Z racji moich wykładów i pracy połowę roku spędzam w kilku miastach: Warszawie, Poznaniu, Wrocławiu, Katowicach, Krakowie i Gdańsku. Nie jeżdżę samochodem. Po pierwsze – drogo, po drugie – nie można w tym czasie pracować, a po trzecie korzystają na tym moje badania nad znaczeniem transportu w komunikacji. Myślę, że każdemu managerowi przydałoby się kilka przejażdżek PolskimBusem czy TLK (bez zasięgu jakiejkolwiek sieci i bez toalety – prawie jak zen). Z mojego punktu widzenia daje mi to jednak wgląd w oryginalne rozumienie słowa „komunikacja”. Pierwotnie informacja, aby się przemieścić wymagała materialnej formy – np. listu. I w dalszym ciągu tak zresztą jest – o czym zdajemy się zapominać. W dalszym ciągu człowiek musi się przemieszać, aby komunikować się pełniej. Oczywiście mamy maile, Skype, Facebooka i inne narzędzia komunikacji. Jednak mimo wszystko pewien rodzaj komunikacji relacji wymaga fizyczności.

 

„it’s extremely dangerous at companies when you focus on the exception rather than the rule.”

To niestety bardzo częsta sytuacja w polskich firmach – wiara w to, że „będziemy następnym Facebookiem.” Co przekłada się na nieustanne poszukiwanie tak zwanego „złotego strzału”, czegoś, „co nas ustawi”, itp. W takiej atmosferze, każdy nawet najmniejszy sukces, jest po prostu podchwytywany – jako zwiastun „nadejścia nowego”. W naturalny sposób nadmierna komunikacja przyciąga do takiego projektu czy produktu nieproporcjonalne zainteresowanie i zasoby. Często jest to wskazówka, że organizacja tak naprawdę nie ma strategii (wiodących zasad).

Rynek się zmienia i wymaga zmian także od firm. Dlatego nie warto czekać na to, co filozofowie określają jako „wydarzenie”. Jakiś punkt w czasie, który przyniesie nam czytelny impuls do zmiany.

Redefiniujące się rynki sprawiają problem dla przyjęcia zdecydowanej i przekonanej postawy. W takich sytuacja bardziej sprawdza się praca na wiodących zasadach nie w oparciu o „tradycyjną” strategię. Komunikowanie się w oparciu o zasady otwiera drogę do kreowania zachowań bez ryzyka związania się z niepewnym kulturowo kodem (od emo-kid do lumberjack).

Wybór głównych zasad pozwala też odnaleźć się pracownikom i partnerom. Jeśli nie wiadomo jeszcze, jaka jest perspektywa, to motywacja, wiara w sukces i sensowność dalszych działań jest niska zarówno wśród pracowników jak i partnerów organizacji. Osłabiają się relacje z firmą i współpracownikami (brak łączącego celu lub wizja jego utraty). Z drugiej strony nieproporcjonalna prezentacja sukcesów jest postrzegana, jako „kupowanie czasu” i odwlekanie tego, co i tak nieuniknione. Każda organizacja, która posiada silnie zdefiniowane zasady, które są zrozumiałe i wspierane przez wszystkich, jest organizacją zmotywowaną. Częste zmiany głównych zasad w organizacji prowadzą do trudności w odróżnieniu wyjątków od działań podstawowych. Organizacja gubi swój cel.

 

„the danger of companies that try to return to the growth stage of their life cycle”.

To duże mentalne ćwiczenie. To znaczy – pogodzić się z tym, że model biznesowy, model organizacyjny i przeznaczenie produktu wchodzi w etap stagnacji. I nic nie jest w stanie tego zmienić. Jednak ta refleksja ma również korzyści. Dzięki niej uświadamiamy sobie, że „utrzymanie biznesu” można oddać w inne ręce, a samemu zająć się budową innowacyjnych projektów od zera. W ramach nowej organizacji (nie więcej niż 30 proc. osób w nowej organizacji może pochodzić z organizacji macierzystej lub jej kręgu kulturowego – inaczej zaczną przenosić do tej nowej swoje zwyczaje biurokratyczne).

Na marginesie tego, warto właśnie wspomnieć o kwestii „jednolitości organizacji”, która jest jednym z głównych warunków nieformalnej komunikacji (a zatem tej najefektywniejszej). W praktyce większość grup organizacji, jakie spotykam (związki firm, związki stowarzyszeń, grupy kapitałowe, izby gospodarcze) są raczej związkami wspólnej biurokracji i reprezentacji (rozumianej szeroko – od reprezentacji osobowej, do reprezentacji graficznej czy nazewniczej). Podobny problem występuje w firmach powstałych w wyniku akwizycji i połączeń. Zwykle dominująca kulturą okazuje się kultura podmiotu przejmującego, co niszczy jedno z głównych aktywów przejmowanej organizacji – jej kulturę organizacyjną. Niszczy społeczny układ pracy, który okazał się skuteczny i doprowadził do sukcesu.

Pracownicy w ogóle rzadko są postrzegani, jako wartościowa grupa. Są raczej postrzegani, jako ci, „którzy powinni się angażować”. Brak zaangażowania jest postrzegany, jako brak entuzjazmu.

Dodatkowo w przejmowanych organizacjach często narzucane są przy tym określone wzorce reprezentacji, takie jak logo, nazwa, nazwy stanowisk, itp. Nikt nie zastanawia się nad tym, że elementem społecznego układu pracy jest silna tożsamość, w tym jasna identyfikacja na granicy demiotyki. W tym sensie wszelkie próby „zawrócenia firmy” na właściwe tory, apele, konkursy i odezwy są kierowane do kompletnie zdezorientowanych ludzi, których podstawowym problemem jest podstawowa asocjacja.

Ludzie to nie roboty. Nie wykonują poleceń automatycznie i bezrefleksyjnie, co w większości sytuacji ma zalety. Skoro nasze decyzje nie są w stanie przejść przez sito organizacyjne i się urzeczywistnić, oznacza to, że tak naprawdę organizacja w decyzje te wierzyć nie chce, nie umie czy nie jest w stanie.

Bardzo często „restrukturyzacja” stała się czymś, co można określić, jako „new normal”.

Organizacje zajmują się same sobą, a nie ludźmi, którzy je tworzą. Najlepszym przykładem są polskie uczelnie, które są niemal „idealnie samorządne” – a zdołały rozwinąć tylko takie struktury, które są nastawione na maksymalny konsensus, który choć na pewno szlachetny, to w efekcie nie zadowala chyba nikogo.

„Cykl życia” to bardzo trafne określenie. Ale nie tylko względem produktów, ale także względem określonych kultur organizacyjnych – np. takich nastawionych na innowację czy np. na administrację (dlatego np. nie da się „krótkoterminowo” administrować obcym terytorium; administracja oznacza relacje). Innowacja, co do zasady relacje zrywa (tworzy nowe struktury relacji).

Organizacje próbujące „przywrócić świetność” zapominają, że nie jest to tylko kwestiach nich samych, ale też tego, że świat dookoła także się zmienił i dzisiaj myśli już inaczej. Inaczej także myślą pracownicy. Porażka znacznie więcej nas uczy niż sukces. Teraz już wiemy, że wcześniej „udało nam się” i że powtórzenie takiej sytuacji nie będzie już takie proste. W praktyce – nigdy już nie udało nam się powtórzyć pierwotnego sukcesu. Zmieniamy optykę patrzenia na rynek ze spojrzenia „wszystko jest możliwe”, na to, „co jest możliwe?”.

[skojarzenia]

„Motłoch jest tak samo wojskiem, jak stos cegieł domem.”

„Jeśli wszystko jest możliwe, to nic nie jest pewne.”

 

„Yahoo grew into a colossus by solving a problem that no longer exists.”

To w ogóle wielkie pytanie o content. Także, bo największe polskie portale horyzontalne trafiły w ręce wydawców prasowych. W praktyce jednak, każdy wydawca szuka ucieczki z rynku papierowego i to jest centralna motywacja dzisiejszych działań. Firmy mediowe staja się multi-przedsiębiorstwami skupionymi wokół wytwarzania, przetwarzania, dystrybucji i sprzedaży kontentu.

Dowolną treści można dzisiaj kupić i sprzedać. Pozostaje jedynie kwestia ceny.

Pytanie oczywiście, czy na koniec dnia, ktoś nie podejmie próby skupienia wszystkich lokalnych portali contentowych?

Z drugiej strony, być może w końcu managerowie z nowych mediów będą mogli zbudować prawdziwie zintegrowane rozwiązanie contentowe, zamiast snuć opowieści o tym, co możliwe. Integracja podmiotów daje szansę na robienie większych projektów. W kanale mobilnym dobry kontent jest bardziej premiowany, mobile ma najwyższy wskaźnik interakcji spośród wszystkich kanałów dostępowych, trzeba budować partnerstwa z dostawcami i firmami technologicznymi. Idealny rynek, trudno dostępny dla nowych firm. Wydawcy mają relację z celebrytami i płacą publicystom. Potężna kombinacja.

Kierunków jest moim zdaniem sporo. Trzeba tylko jeszcze raz usiąść i spojrzeć, co jest na stole. Często „dywersyfikacja” oznacza odciąganie uwagi od biznesu, który dalej będzie działał, ale w innej formie. Zmieńmy formę, a nie rynek. Oczywiście jest to możliwe, pod warunkiem zmiany narzędzi i sposobu pracy.

 

“All breakthrough companies, after all, will eventually plateau and then decline.”

Tym, co sprawia, że dochodzi do przełomu jest nie tylko dobry produkt, marketing i całość myślenia o sprzedaży, ale momentum. Masa (wysiłek organizacji, indywidualny, gotowość konsumentów na nowy produkt, oczekiwanie dystrybutorów i dostawców, koniunktura rynkowa, słabość konkurentów, itd.) zderza się z Szybkością propagacji informacji wśród konsumentów na temat nowego produktu, dlatego: „jeśli jesteś gotów – działaj szybko”. Jednak za ten początkowy impet płaci się szybkim wygaśnięciem po wkroczeniu na opadającą stronę krzywej. Supernowa.

 

„In the technology industry, things move fast.”

Rynek technologiczny staje się coraz szybszy, a pod jego wspływem czy też w wyniku jego dominacji /zasad, jakie narzuca/, inne rynki także przyspieszają. Wszystkie rynki stają się rynkami informacyjnymi. Na rynkach informacyjnych kluczowym elementem konkurowania jest szybkość korelacji danych. Przy czym nie jest to tylko kwestia danych zawartych w bazach danych. Chodzi o możliwie różnorodne dane, najlepiej niedostępne innym. Dane „z baz” są często bardzo podobne w swoim charakterze (technika nie jest tylko narzędziem, ale sposobem widzenia – Heidegger) lub są dostępne dla innych. Dzisiaj nie ma już czasu na budowanie profilu klienta. To, na co mamy czas to mapowanie aktualnego profilu klienta i adoptowanie się do takiej rzeczywistości rynkowej jaką mamy. W tym sensie możecie już spalić swojego Kotlera. Dzisiaj marketing zaczyna się zanim w ogóle mamy produkt.

 

“Companies have to act their age.”

Korporacja nie zamieni się w startup.

 

via: http://www.nytimes.com/2014/12/21/magazine/what-happened-when-marissa-mayer-tried-to-be-steve-jobs.html