Larger reality

Technologie cyfrowe pierwszej generacji odchodzą powoli nie tyle w zapomnienie, co raczej przechodzą w rutynizację. Osiągają swój punkt na krzywej cyklu produktowego. W pogoni za akwizycjami – w sumie chyba nawet nie jest istotne, w jaki sposób motywowanymi (w przypadku polskiego rynku portali internetowych słowem-wytrychem jest „zasięg”) – portale rozbudowywały swoje portfolio, nie wiedząc nawet jak sensownie produktowo skonsumować te przejęcia. Z drugiej strony masa ludzi i firm – bardzo często tworzona przez osoby niemające o tak zwanej „branży” pojęcia próbuje w sieci swoich sił. Z natury rzeczy swoje skupienie ogniskują na pojedynczych projektach – takich jak choćby Nasza-klasa, Fotka, Photoblog i setek innych, którym niekoniecznie się udało. Jak to jest, że duże organizacje nie są zdolne do innowacji, które je same powołały do życia? I dlaczego sukces trwa tak krótko? To refleksja, jaką miałem czytając tekst o Yahoo (http://www.nytimes.com/2014/12/21/magazine/what-happened-when-marissa-mayer-tried-to-be-steve-jobs.html). Poniżej kilka cytatów, jakie utkwiły mi w głowie i parę komentarzy:

“While Yahoo was busy enlarging its portfolio, a new generation of start-ups was focusing on perfecting one single product.”

mashable_apple-tree-infographics

via: Mashable

Kłania się “paradox of choice “ oraz Guy Kawasaki – nie ma złych produktów, są tylko takie, które nie są ulepszane. Jednak paradygmat w Krzemowej Dolinie uległ już zmianie. Liczą się ciekawe, nowe koncepty produktowe.

„But in Silicon Valley, the big money, and most of the prestige, is in making cool products.”

Co przypomina przede wszystkim, że:

1. “product is marketing itself”. Po co wydawać pieniądze na marketing czegoś, co wiemy, że nie jest wystarczająco dobre? Oczywiście sprzedamy więcej, bo nagłośnienie, znajomość produktu, dystrybucja, pokrycie rynku, etc. zrobi swoje. Jednak właśnie wtedy osiągamy punkt, w którym nie da się już rosnąć „wertykalnie”. Jedyna opcja to „wzrost horyzontalny”. Mnożenie wersji produktowych, specjalnych opakowań, itp. Innymi słowy – typowy Red Ocean. Dobry produkt sam się promuje, tak jak Google, YouTube czy Facebook. To produkty. W świecie zdominowanym przez produkty możliwie najniższej akceptowalnej jakości, ludzie dostają coś, co jest świetnej jakości – za damo (zostawiam na boku wątek „płacenia danymi”). Cool products.

 

2. “inspire your customer next behaviour”. To konsumenci kupują produkty. Ty czasami je im sprzedajesz. Klient musi być w centrum twojego myślenia. Musisz rozumieć, kto jest twoim klientem. Rozumienie badań nie oznacza rozumienia klienta. Znam przykłady firm, w których każdy manager musi przynajmniej raz na 2 lata spędzić 2 dni pracy w call center. Przy czym, ma dojechać do pracy autobusem czy metrem, nie być spóźnionym i znać swoje obowiązki – ma tam pracować, a nie uczyć się. Jak ma być prezesem nie rozumiejąc klienta?

Oczywiście brzmi to nad wyraz populistycznie. Jednak bardziej chodzi chyba o to, aby faktyczni decydenci widzieli związek pomiędzy produktem a jego zastosowaniem. Przy czym kluczowe słowo w tym zestawieniu to – „zastosowanie”. Nie ważne, dlaczego kupujemy produkty. Ważne jest to, do czego ich używamy. Z wiedzą, pasją i zapleczem korporacji wykreowanie, rodzaj zaprogramowanej antycypacji tego, co klienci będą robić za chwilę jest typowym Blue Ocean. Tak wygląda firma zarządzana przez produkt.

 

3. “disrupt yourself before someone else comes along and does it”. Firmy muszą nauczyć się, że znacznie lepiej jest samemu tworzyć własną konkurencję. Wybór jednej drogi, jednej skali i jednego sposobu wytwarzania, zamyka bardzo wiele dróg dla innowacji. Zamyka dostęp do różnych punktów widzenia na produkt. Dlatego duże, jednolite organizacje nie są zdolne do innowacji. Innowacja zawsze atakuje obecną strukturę, a im większa jest struktura, tym trudniejsza lub bardziej czasochłonna do pokonania. Małe firmy są znacznie bardziej innowacyjne niż duże, znacznie bardziej elastycznie i znacznie bardziej oparte na relacjach. I choć ostatnio koncepcja „disruptive innovation” jest poddawana krytyce, bardziej chodzi mi tutaj o samą koncepcję dokonywania „przełomów” w organizacjach.

Biura, telefony, komputery – to wszystko można kupić. Firmę tworzą dzisiaj jednak ludzie, a raczej – zespoły ludzkie. Pojedynczy człowiek, nawet na stanowisku CEO jest bezradny. Dlatego niezwykle ważne stają się strategie kulturowe, jakie przyjmują lub posiadają organizacje.To trochę taka sytuacja kiedy duża korporacja, która mówi o CSR i jednocześnie nie płaci w terminie swoich kontrahentom.

Ktoś kiedyś powiedział, aby nie ufać organizacjom, które swoje wartości mają wypisane na ścianach. To chyba zbytnie uproszczenie, ale jakoś utkwiło mi w głowie. Myślę, że widziałem w swojej karierze od wewnątrz kilkaset biur najróżniejszych organizacji (szkoły, uczelnie, akademiki, korporacje, zakłady produkcyjne, start’upy, instytuty badawcze, centra innowacji, ministerstwa, muzea, kościoły, jednostki wojskowe, stowarzyszenia, fundacje, szpitale, banki i sam nie wiem, co jeszcze) najróżniejszej wielkości, co daje mi niezły ogląd na zwyczaje, relacje, sposób organizacji pracy czy np. nastawienie wobec gości z zewnątrz.

Spotykam się z najróżniejszymi sytuacjami. To trochę jak u Gladwella. Jeden rzut oka bardzo wiele mówi o tym, z jakim rodzajem kultury organizacyjnej mamy do czynienia. Od razu można też wyczuć, czy organizacja ma wolę zmiany, jest zdolna dokonać zmiany (zmienić siebie) i czy ma wystarczająco dużo czasu, aby tego dokonać.

To kwestia ludzi, z którymi się rozmawia. Spotykam na swojej drodze zawodowej wielu ciekawych, zdolnych i inteligentnych ludzi zaplątanych w niewidoczne pęta procedur, regulaminów i wytycznych. Głównym problemem organizacji dzisiaj – są one same. Ich kultury powstały, aby wspierać rutynizację, optymalizację i kontrolę. Tyle tylko, że jak to jest ujęte poniżej – powstały, aby rozwiązywać problemy, które już dzisiaj nie istnieją. Każdy chce być traktowany indywidualnie, a przeciętny konsument jest bardziej zoptymalizowany niż jakakolwiek firma (czyściwo zapewne wynik trendu „militaryzacji gospodarstw domowych”). Jakakolwiek kontrola pracowników jest dzisiaj iluzją. Pracownicy to też konsumenci i oceniają swoją firmę również poprzez taką optykę. Dlatego organizacjom coraz trudniej jest oddzielać komunikację wewnętrzną od zewnętrznej. Nie da się już fałszować wewnętrznej rzeczywistości.

Aby się zmieniać, firmy muszą nauczyć się tworzyć różne typy kultur organizacyjnych wspierających określone modele biznesowe. To nie modele biznesowe odnoszą sukces, ale modele organizacyjnie. Niektórych typów organizacji nie da się zbudować bez wymaganej kultury.

 

4. “create a platform for an experience”. Jeśli mowa o tworzeniu doświadczenia, to nie dokonamy tego jednym produktem czy usługą. Musimy powołać pewien rodzaj tradycji kulturowej. Coś, co poprzez sam fakt replikowania się będzie dowodzić swojej słuszności. Doświadczenie, na którym opieramy nasz koncept musi być replikowalne. Wykorzystując kolejne słowo wytrych, można powiedzieć, że doświadczenie „musi się skalować”. Musi dawać możliwość partycypacji, a partycypacja możliwość modyfikacji.

 

„Mayer, who preferred to read Town and Country and wear Oscar de la Renta couture, might undermine the company’s middle-American brand.”

“Middle-American” nie mieszka w Warszawie i nie jeździ do pracy samochodem. Z racji moich wykładów i pracy połowę roku spędzam w kilku miastach: Warszawie, Poznaniu, Wrocławiu, Katowicach, Krakowie i Gdańsku. Nie jeżdżę samochodem. Po pierwsze – drogo, po drugie – nie można w tym czasie pracować, a po trzecie korzystają na tym moje badania nad znaczeniem transportu w komunikacji. Myślę, że każdemu managerowi przydałoby się kilka przejażdżek PolskimBusem czy TLK (bez zasięgu jakiejkolwiek sieci i bez toalety – prawie jak zen). Z mojego punktu widzenia daje mi to jednak wgląd w oryginalne rozumienie słowa „komunikacja”. Pierwotnie informacja, aby się przemieścić wymagała materialnej formy – np. listu. I w dalszym ciągu tak zresztą jest – o czym zdajemy się zapominać. W dalszym ciągu człowiek musi się przemieszać, aby komunikować się pełniej. Oczywiście mamy maile, Skype, Facebooka i inne narzędzia komunikacji. Jednak mimo wszystko pewien rodzaj komunikacji relacji wymaga fizyczności.

 

„it’s extremely dangerous at companies when you focus on the exception rather than the rule.”

To niestety bardzo częsta sytuacja w polskich firmach – wiara w to, że „będziemy następnym Facebookiem.” Co przekłada się na nieustanne poszukiwanie tak zwanego „złotego strzału”, czegoś, „co nas ustawi”, itp. W takiej atmosferze, każdy nawet najmniejszy sukces, jest po prostu podchwytywany – jako zwiastun „nadejścia nowego”. W naturalny sposób nadmierna komunikacja przyciąga do takiego projektu czy produktu nieproporcjonalne zainteresowanie i zasoby. Często jest to wskazówka, że organizacja tak naprawdę nie ma strategii (wiodących zasad).

Rynek się zmienia i wymaga zmian także od firm. Dlatego nie warto czekać na to, co filozofowie określają jako „wydarzenie”. Jakiś punkt w czasie, który przyniesie nam czytelny impuls do zmiany.

Redefiniujące się rynki sprawiają problem dla przyjęcia zdecydowanej i przekonanej postawy. W takich sytuacja bardziej sprawdza się praca na wiodących zasadach nie w oparciu o „tradycyjną” strategię. Komunikowanie się w oparciu o zasady otwiera drogę do kreowania zachowań bez ryzyka związania się z niepewnym kulturowo kodem (od emo-kid do lumberjack).

Wybór głównych zasad pozwala też odnaleźć się pracownikom i partnerom. Jeśli nie wiadomo jeszcze, jaka jest perspektywa, to motywacja, wiara w sukces i sensowność dalszych działań jest niska zarówno wśród pracowników jak i partnerów organizacji. Osłabiają się relacje z firmą i współpracownikami (brak łączącego celu lub wizja jego utraty). Z drugiej strony nieproporcjonalna prezentacja sukcesów jest postrzegana, jako „kupowanie czasu” i odwlekanie tego, co i tak nieuniknione. Każda organizacja, która posiada silnie zdefiniowane zasady, które są zrozumiałe i wspierane przez wszystkich, jest organizacją zmotywowaną. Częste zmiany głównych zasad w organizacji prowadzą do trudności w odróżnieniu wyjątków od działań podstawowych. Organizacja gubi swój cel.

 

„the danger of companies that try to return to the growth stage of their life cycle”.

To duże mentalne ćwiczenie. To znaczy – pogodzić się z tym, że model biznesowy, model organizacyjny i przeznaczenie produktu wchodzi w etap stagnacji. I nic nie jest w stanie tego zmienić. Jednak ta refleksja ma również korzyści. Dzięki niej uświadamiamy sobie, że „utrzymanie biznesu” można oddać w inne ręce, a samemu zająć się budową innowacyjnych projektów od zera. W ramach nowej organizacji (nie więcej niż 30 proc. osób w nowej organizacji może pochodzić z organizacji macierzystej lub jej kręgu kulturowego – inaczej zaczną przenosić do tej nowej swoje zwyczaje biurokratyczne).

Na marginesie tego, warto właśnie wspomnieć o kwestii „jednolitości organizacji”, która jest jednym z głównych warunków nieformalnej komunikacji (a zatem tej najefektywniejszej). W praktyce większość grup organizacji, jakie spotykam (związki firm, związki stowarzyszeń, grupy kapitałowe, izby gospodarcze) są raczej związkami wspólnej biurokracji i reprezentacji (rozumianej szeroko – od reprezentacji osobowej, do reprezentacji graficznej czy nazewniczej). Podobny problem występuje w firmach powstałych w wyniku akwizycji i połączeń. Zwykle dominująca kulturą okazuje się kultura podmiotu przejmującego, co niszczy jedno z głównych aktywów przejmowanej organizacji – jej kulturę organizacyjną. Niszczy społeczny układ pracy, który okazał się skuteczny i doprowadził do sukcesu.

Pracownicy w ogóle rzadko są postrzegani, jako wartościowa grupa. Są raczej postrzegani, jako ci, „którzy powinni się angażować”. Brak zaangażowania jest postrzegany, jako brak entuzjazmu.

Dodatkowo w przejmowanych organizacjach często narzucane są przy tym określone wzorce reprezentacji, takie jak logo, nazwa, nazwy stanowisk, itp. Nikt nie zastanawia się nad tym, że elementem społecznego układu pracy jest silna tożsamość, w tym jasna identyfikacja na granicy demiotyki. W tym sensie wszelkie próby „zawrócenia firmy” na właściwe tory, apele, konkursy i odezwy są kierowane do kompletnie zdezorientowanych ludzi, których podstawowym problemem jest podstawowa asocjacja.

Ludzie to nie roboty. Nie wykonują poleceń automatycznie i bezrefleksyjnie, co w większości sytuacji ma zalety. Skoro nasze decyzje nie są w stanie przejść przez sito organizacyjne i się urzeczywistnić, oznacza to, że tak naprawdę organizacja w decyzje te wierzyć nie chce, nie umie czy nie jest w stanie.

Bardzo często „restrukturyzacja” stała się czymś, co można określić, jako „new normal”.

Organizacje zajmują się same sobą, a nie ludźmi, którzy je tworzą. Najlepszym przykładem są polskie uczelnie, które są niemal „idealnie samorządne” – a zdołały rozwinąć tylko takie struktury, które są nastawione na maksymalny konsensus, który choć na pewno szlachetny, to w efekcie nie zadowala chyba nikogo.

„Cykl życia” to bardzo trafne określenie. Ale nie tylko względem produktów, ale także względem określonych kultur organizacyjnych – np. takich nastawionych na innowację czy np. na administrację (dlatego np. nie da się „krótkoterminowo” administrować obcym terytorium; administracja oznacza relacje). Innowacja, co do zasady relacje zrywa (tworzy nowe struktury relacji).

Organizacje próbujące „przywrócić świetność” zapominają, że nie jest to tylko kwestiach nich samych, ale też tego, że świat dookoła także się zmienił i dzisiaj myśli już inaczej. Inaczej także myślą pracownicy. Porażka znacznie więcej nas uczy niż sukces. Teraz już wiemy, że wcześniej „udało nam się” i że powtórzenie takiej sytuacji nie będzie już takie proste. W praktyce – nigdy już nie udało nam się powtórzyć pierwotnego sukcesu. Zmieniamy optykę patrzenia na rynek ze spojrzenia „wszystko jest możliwe”, na to, „co jest możliwe?”.

[skojarzenia]

„Motłoch jest tak samo wojskiem, jak stos cegieł domem.”

„Jeśli wszystko jest możliwe, to nic nie jest pewne.”

 

„Yahoo grew into a colossus by solving a problem that no longer exists.”

To w ogóle wielkie pytanie o content. Także, bo największe polskie portale horyzontalne trafiły w ręce wydawców prasowych. W praktyce jednak, każdy wydawca szuka ucieczki z rynku papierowego i to jest centralna motywacja dzisiejszych działań. Firmy mediowe staja się multi-przedsiębiorstwami skupionymi wokół wytwarzania, przetwarzania, dystrybucji i sprzedaży kontentu.

Dowolną treści można dzisiaj kupić i sprzedać. Pozostaje jedynie kwestia ceny.

Pytanie oczywiście, czy na koniec dnia, ktoś nie podejmie próby skupienia wszystkich lokalnych portali contentowych?

Z drugiej strony, być może w końcu managerowie z nowych mediów będą mogli zbudować prawdziwie zintegrowane rozwiązanie contentowe, zamiast snuć opowieści o tym, co możliwe. Integracja podmiotów daje szansę na robienie większych projektów. W kanale mobilnym dobry kontent jest bardziej premiowany, mobile ma najwyższy wskaźnik interakcji spośród wszystkich kanałów dostępowych, trzeba budować partnerstwa z dostawcami i firmami technologicznymi. Idealny rynek, trudno dostępny dla nowych firm. Wydawcy mają relację z celebrytami i płacą publicystom. Potężna kombinacja.

Kierunków jest moim zdaniem sporo. Trzeba tylko jeszcze raz usiąść i spojrzeć, co jest na stole. Często „dywersyfikacja” oznacza odciąganie uwagi od biznesu, który dalej będzie działał, ale w innej formie. Zmieńmy formę, a nie rynek. Oczywiście jest to możliwe, pod warunkiem zmiany narzędzi i sposobu pracy.

 

“All breakthrough companies, after all, will eventually plateau and then decline.”

Tym, co sprawia, że dochodzi do przełomu jest nie tylko dobry produkt, marketing i całość myślenia o sprzedaży, ale momentum. Masa (wysiłek organizacji, indywidualny, gotowość konsumentów na nowy produkt, oczekiwanie dystrybutorów i dostawców, koniunktura rynkowa, słabość konkurentów, itd.) zderza się z Szybkością propagacji informacji wśród konsumentów na temat nowego produktu, dlatego: „jeśli jesteś gotów – działaj szybko”. Jednak za ten początkowy impet płaci się szybkim wygaśnięciem po wkroczeniu na opadającą stronę krzywej. Supernowa.

 

„In the technology industry, things move fast.”

Rynek technologiczny staje się coraz szybszy, a pod jego wspływem czy też w wyniku jego dominacji /zasad, jakie narzuca/, inne rynki także przyspieszają. Wszystkie rynki stają się rynkami informacyjnymi. Na rynkach informacyjnych kluczowym elementem konkurowania jest szybkość korelacji danych. Przy czym nie jest to tylko kwestia danych zawartych w bazach danych. Chodzi o możliwie różnorodne dane, najlepiej niedostępne innym. Dane „z baz” są często bardzo podobne w swoim charakterze (technika nie jest tylko narzędziem, ale sposobem widzenia – Heidegger) lub są dostępne dla innych. Dzisiaj nie ma już czasu na budowanie profilu klienta. To, na co mamy czas to mapowanie aktualnego profilu klienta i adoptowanie się do takiej rzeczywistości rynkowej jaką mamy. W tym sensie możecie już spalić swojego Kotlera. Dzisiaj marketing zaczyna się zanim w ogóle mamy produkt.

 

“Companies have to act their age.”

Korporacja nie zamieni się w startup.

 

via: http://www.nytimes.com/2014/12/21/magazine/what-happened-when-marissa-mayer-tried-to-be-steve-jobs.html

 

Economists Say

Newest AI Technology Destroys More Jobs Than It Creates:

“deep uncertainty”

“…AI has become vastly more sophisticated in a short time, with machines now able to learn, not just follow programmed instructions, and to respond to human language and movement. At the same time, the American work force has gained skills at a slower rate than in the past…”

panel of leading economists about automation:

“33 percent said technology was a central reason that median wages had been stagnant over the past decade”

“…there’s no guarantee this will work out.”

http://www.igmchicago.org/igm-economic-experts-panel/poll-results?SurveyID=SV_eKbRnXZWx3jSRBb

via: http://hardware.slashdot.org/story/14/12/17/0512208/economists-say-newest-ai-technology-destroys-more-jobs-than-it-creates

 

 

Ekonomia Ubera

“makes it possible to live your life without leaving your house”

„In my hometown of Mumbai”

“instant gratification” economy is a falsehood

via: http://kottke.org/14/12/wealth-inequality-and-the-uber-economy

 

 

Technological Progress, Job Creation, and Job Destruction

“…from positive to negative as the cost of updating existing technology rises above a unique critical level.”

via: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1094202598900308 /treść zamknięta/

 

End of times

Poniżej cytat z tekstu Marka Mardella (BBC) „Is IS on an inevitable path to destruction?”, który zawiera w sobie kilka kluczowych powiązań kierujących współczesnością.

„There are those who argue that ideology is even more fundamental to understanding the actions of IS because it is motivated by an „end of times” narrative and is acting to bring about „malahim” – the equivalent of Armageddon.”

Pokazuje to niemal równoległość narracji filozoficznych zachodu („koniec historii”), który często zapomina, że jest dzieckiem bardziej południa niż północy i że związki łączące zachód z Bliskim Wschodem nadal istnieją. Choć być może nie na płaszczyźnie codzienności.

Takie ujęcie ujawnia także, długo już zapomnianą w Europie i Ameryce, siłę ideologii. Rzeczywistość ideowa nie znosi próżni. Dlatego w świecie, w którym panuje „bezideowość”, nawet skrajne idee, zyskują znaczące poparcie tylko dlatego, że przyciągają ludzi, którzy po prostu chcą w coś wierzyć, a nie posiadają żadnej innej alternatywy.

Giełda idei jest pusta.

is_there_one_theory

via: http://www.justinekhamara.com/works.php?year_id=15

 

Zaczynamy zadawać sobie coraz więcej pytań: czy kapitalizm jest dobry? do czego prowadzi automatyzacja? czy nauka ostatecznie wszystko wyjaśni? Pytanie jakie stawia Peter Achinstein brzmi:

„Czy potrzebujemy teorii wszystkiego?” (theory of everything)

Jedną z kandydatek na „teorię wszystkiego” jest teoria fizyki, a zwłaszcza Teoria strun. „Theory of everyting” powinna jednak udzielać odpowiedzi nie tylko na funkcjonowanie fenomenu fizyki, ale tłumaczyć fenomen myślenia, fenomen wszystkiego. Innymi słowy – „teoria wszystkiego” musi wyjaśniać nie tylko prawa kierujące wszystkimi elementami wszechświata, ale musi także odpowiadać na pytanie, „dlaczego świat jest właśnie taki, jaki jest”. Musi wyjaśnić, dlaczego nie ma innej możliwości, innych form istnienia świata. Teoria wszystkiego musi w ten czy w inny sposób wykazać istnienie tzw. „general interaction”.

Całość wykładu:

 

W podobnym kontekście próbuje zdefiniować się futuryzm społeczny („Four questions for Social Futurists, and other”):

„…now it is time for our civilization to be born into a new context.”

  • futuryzm społeczny nie musi oznaczać anty-kapitalizmu
  • social futurism nie musi oznaczać wyłącznie technoprogresywizmu
  • futuryzm społeczny powinien koncentrować na potencjalnej przyszłości

Warto zwrócić uwagę na: “…new types of software-based organization.”

Pytania do każdego futurologa społecznego:

  1. Should workers own the Means Of Production?
  2. What is your position on Centralization and Authoritarianism?
  3. Do you consider your views to be radical, revolutionary, or reformist, and does it matter?
  4. Do you advocate transition to a Resource Economy?

Resource Economy – one in which resources are managed directly rather than via the mechanism of money where possible, and those resources are managed intelligently for the benefit of as many people as possible, rather than concentrating them in the hands of a tiny minority.”

Dlaczego postęp się zatrzymał?

Wczoraj minęły równo 42 lata od ostatniego lądowania człowieka na Księżycu. Dyskutujemy o wszechświecie, fizyce kwantowej i cząsteczkach elementarnych. A wciąż nie wiemy, co jest na dnie oceanów.

“We wanted flying cars, we got 140 characters.” Peter Thiel

moon

To to wciąż – niezwykle trafna – ale jednak tylko diagnoza. Michael Hanlon w swoim ostatnim tekście próbuje zastanowić się nad przyczynami zatrzymania się ludzkiego postępu. I choć to w dalszym ciągu publicystyka, to skłoniła mnie ona do próby udzielenia swojej odpowiedzi. Zwłaszcza, że na blogu zajmuję się także istotą postępu (w kontekście digital society). Hanlon przytacza całą masę argumentów i powodów, które jego zdaniem są przyczynami takiego stanu rzeczy. To ciekawe, ponieważ „świat cyfrowy”, a zwłaszcza jego główni apostołowie – na czele z Google, Facebook, Amazon czy Apple twierdzą coś całkiem przeciwnego – żyjemy w świecie, w którym postęp dokonuje się w na niespotykaną dotąd skalę. Jedyny problem z tym, abym uwierzył w te zapewnienia, to obserwowana struktura współczesności.

Firmy z sektora nowych technologii reprezentują nowy kapitalizm. Oznacza to, że narracja zaświadczająca o dokonującym się rzekomo postępie, jest w ich interesie. W tym kontekście ciekawie brzmią wszystkie wyszukane określenia opisujące „niespotykany” czy „niewyobrażany” postęp, z jakim mamy podobno obecnie do czynienia. Żyjemy podobno w przyszłości („The Future is Now”).

Jest to jedna z przyczyn, które tłumaczą tezy o zatrzymaniu się postępu. Ponieważ postęp stał się ideologią. Postęp stał się retoryką a nie działaniem.

Według Cowen’a postęp zatrzymał się ponieważ, „zerwaliśmy nisko wiszące owoce”. Co pozwoliło nam na szybkie wykorzystanie najważniejszych lewarów progresji (masowa edukacja, uprawa nieużytków, itd.). Innymi słowy wykorzystaliśmy to, co wymyślili jeszcze XIX wieczni naukowcy i innowatorzy. Po uwolnieniu tych prostych rezerw, dalszy postęp stał się znacznie bardziej problematyczny i praktycznie zatrzymał się w roku 1970. Stało się tak, dlatego, że

„Kapitalizm przestał być wielkim motorem postępu.”

Według Piketty’iego łatwość, z jaką „pieniądz rodzi pieniądz” jest niespotykana w historii człowieka, dlatego:

„W sytuacji, w której bogactwo bez większego wysiłku akumuluje się w niespotykanym tempie nie istnieje żadna motywacja do inwestowania w realne innowacje.”

Ideologia postępu obecnego kapitalizmu sprowadza się do tego, aby:

„Każdy produkt stał się przestarzały, tak szybko jak to możliwe”

Wielkie postępy w medycynie, w zakresie tworzyw, lotnictwa czy lotów kosmicznych były niemal w całości sfinansowane z pieniędzy publicznych a nie prywatnych. Jednak w latach ’70 przyjęto założenie, że to sektor prywatny jest lepszym miejscem do wprowadzania innowacji. Doprowadziło to jednak do sytuacji, w której odpowiedzialność za postęp trafiła w ręce ludzi i organizacji z awersją do ryzyka. Najlepszym przykładem takich organizacji są właśnie globalne mega-organziacje, które pod względem zaludnienia dorównują największym XVIII i XIX wiecznym miastom. Są jednak zorganizowane na sposób biurokratyczny pomimo swojego pozornego ucyfrowienia.

Przy całej błyskotliwości tekstu Hanlona w dalszym ciągu „postęp” definiowany jest przez pryzmat głównie techniki. Innowacje społeczne nie zajmują aż tyle miejsca w rozważaniach myślicieli, na których się powołuje. Aby jednak oddać mu sprawiedliwość, trzeba powiedzieć, że tak zwane nauki społeczne nie ułatwiają zmiany tej optyki, bo są w zasadzie bezużyteczne w zakresie tłumaczenia współczesności – podobnie jak psychologia – oferują jedynie tylko lepsze lub bardzie zróżnicowane placebo. Dlatego poniżej zamieszczam kilka myśli na temat postępu społecznego.

 

[Innowacja jako transcendencja]

„Innowacja jest o tyle ciekawa, że jest postrzegana jako źródło wzrostu w „nowym” kapitalizmie. To już nie kapitał, ale właśnie innowacja stanowi nowe źródło napędzające gospodarkę. Choć, znowu – być może lepiej powiedzieć – społeczeństwa. Owczy pęd za postępem ma charakter niewyrażonej intencji zburzenia istniejących stosunków strukturalnych. Innowacje zyskują właśnie poprzez destrukturalizację istniejących stosunków. Dzieje się tak do momentu, w którym innowacja staje się nową strukturą stosunków lub gdy istniejący system odeprze próbę destrukturalizacji za strony innowacyjności.” (http://networkeddigital.com/2014/10/31/innowacja-jako-transcendencja/)

 

[Społeczna osobliwość]

„Zapominamy bowiem, że poza dystrybucją wiedzy pismo przyniosło ze sobą również kulturę biurokracji, która stanowi dzisiaj jeden z ważnych czynników hamujących postęp społeczny.”

„Warto, zatem postawić wprost pytanie, czy „spadający poziom edukacji” (piśmienności, oczytania) rzeczywiście jest problemem z punktu widzenia inaczej już kształtującego się cyfrowego społeczeństwa, czy raczej zjawiskiem wprost wynikającym z przekształceń cywilizacyjnych będącym w istocie integralną częścią przemian. W globalizującej się, centralistycznej gospodarce, w której zarządzanie w coraz większym stopniu podlega automatyzacji (algorytmy, serwery, komunikacja maszyna-maszyna) liczba stanowisk wymagających tego poziomu piśmienności (klasycznej edukacji) jest ograniczona, ponieważ jest potrzebna tylko wtedy, kiedy ktoś ma szansę objąć odpowiednie stanowisko (a szansa ta maleje proporcjonalnie ze wzrostem ludności i postępami automatyzacji).”(http://networkeddigital.com/2012/10/17/spoleczna-osobliwosc/)

 

[Uniwersalistyczna kolonizacja]

Wizja „połączonego świata” została zastąpiona przez wizję świata scentralizowanego. Świata dopasowanego do powiększania zysków a nie dokonywania postępu. Zysków, które kumulowane są w centrum tej nowej geometrii.

„Inżynierowie postępu, używając określenia XIX wieku – establishment, niemal zawsze przynależą do 1% konwertytów, którzy nie potrafią zaakceptować innego świata, niż świat uniwersalistyczny. Własne dzieci wysyłają do elitarystycznych szkół, obiecując socjalistyczny, cyfrowy Eden, który nie jest już nawet kiełbasą, którą można zjeść. Proletariatyzacja wiedzy doprowadziła do zaniku jej wartości. Żyjemy w świecie uczonych biedaków. Zresztą wiedza jest stale reorganizowana. W świecie gospodarki opartej na wiedzy oznacza to niewolę nauki aż do śmierci. Naukę tego, co w nowej chwili jest już nieaktualne.” (http://networkeddigital.com/2014/05/13/uniwersalistyczna-kolonizacja/)

 

[Postęp jako ideologia]

„Zatem nauka postępowa niczego nie tłumaczy, poza samą sobą. Jeśli za sprawą najnowszej technologii świat, a wraz z nim człowiek, przyśpieszył tak bardzo, że jedynym kryterium czasowości stała się teraźniejszość…”

„Jeśli nie ma czasu, a właściwie, gdy czas się zatrzymał, to także postęp jako idea jest statyczny. A przyszłość nie istnieje, ponieważ zawsze jesteśmy dzisiaj. Wierząc w postęp, lub ujmując to współczesnymi kryteriami – będąc zaprogramowanymi na postęp – tracimy pozycję obiektywnego obserwatora. Pozornie poruszamy się – przestrzeń jednak nie posiada kierunków i wymiarów.” (http://networkeddigital.com/2013/11/28/postep-jako-ideologia/)

 

[Rewolucja cyfrowa]

„…to właśnie zmiana w systemie pracy zapoczątkowała okres dynamicznego rozwoju ludzkości.”

„Ekonomia, ekologia, duchowość – to  obszary w których dokonuje się obecnie regres. Na drugiej szali mamy progres technologiczny. Czy zatem postęp technologiczny prowadzi do erozji wartości? (http://networkeddigital.com/2012/01/12/rewolucja-cyfrowa/)

 

[Informacja jako towar]

„…wraz z „postępem”, wzrasta asymetria informacyjna. Informacja, podobnie jak praca jest towarem szczególnym, bo związanym z człowiekiem.” (http://networkeddigital.com/2014/10/09/informacja-jako-towar/)

 

via http://aeon.co/magazine/science/why-has-human-progress-ground-to-a-halt/

via NASA

Struktura stumieniowa

Kiedy logika wysyłam-odbieram przechodzi w logikę falową? Co to znaczy, że sieć jest „strumieniowa”?

Wszystko we wszechświecie ma dualną naturę. Ciągle patrzymy na sieć jak na strukturę relacji. Ale tego typu spojrzenie, choć być może właściwe z modelowego punktu widzenia, nie oddaje zmienności, intensywności i falowego charakteru relacji (mamy przecież „dobre” i „złe” -momenty- relacji z ludźmi/otoczeniem/własnym ja). Można powiedzieć że relacje mają charakter dynamiczny i jednocześnie stały. Stały bo są relacjami ([po]wiązaniami). Zmienny bo są płynne.

Jak wyznaczyć początek i koniec relacji?

Stała/Zmienna/Falowa?

Istota techniki jest dwuznaczna. Heidegger.

Twórca techniki jest dwuznaczny – człowiek.

Ciało się starzeje, ja jest w ciągłym procesie negocjacji z ja innych, które są akurat w /jakimś/ -punkcie- negocjacji ja.

„Nie wszytstek umrę”.

Jakie są relacje pomiędzy ja, osobowością i uspołecznieniem osobowości?

Która część ja nie „umiera”?

Jaką część innych ja tworzy ja?

zaduzo

via Szymborska

Szybkość to jakość

U Hegla – ilość nie przechodzi w jakość automatycznie. Ilość przechodzi w jakość dopiero od pewnego poziomu. Od pewnego „momentu”. Podobnie z szybkością. Szybkość przechodzi w jakość dopiero po przekroczeniu określonego „progu”. „Przechodzenie” oznacza zmianę stanu, zmianę struktury, zmianę charakteru.

W jaki sposób uchwycić jednak moment przejścia? Moment zmiany stanu z ilościowego na jakościowy? Z szybkości w jakość?

 

Ilość to jakość

Szybkość to jakość.

ergo

Jakość to szybkość, jakość to ilość .

 

Momentum – iloczyn ilości i szybkości.

Jakość rozumiana tradycyjnie nie odgrywa żadnej roli dla mas, poza funkcją ideową (ideał jako ostateczny, acz nieosiągalny [magiczny] artefakt]. „Zbędny” w codziennym życiu.

Szybkość to jakość sama w sobie.

Momentum tworzy rewolucje.

To właśnie momentum jest ostatecznym modelem rzeczywistości.

 

Rynki informacyjne

„Język jako kapitał” [via Google Translate, oczywiście] – szkoda, że po francusku. Prezentacja warta jednak prześledzenia choćby dla samego kierunku rozumowania [struktury języka].

 

Rynki informacyjne

1. Google to pierwsze przedsiębiorstwo usieciowione.

2. Istnieją tylko rynki informacyjne.

  • płacisz za szukanie (Google)
  • płacisz za kontakt ze znajomymi (Facebook)
  • płacisz za znalezienie pracy (LinkedIn)
  • informacja to towar.

Same dane nie są jednak kluczowe.

Kluczowa jest szybkość „dostępu” do danych (a właściwie do zdolności ich korelacji, zależności, itd.). Innymi słowy – zdolność do szybkiej korelacji danych.

„Data is useless unless combined with other data to create information.”

To najważniejsza cecha obecnej gospodarki. Gospodarki informacji. Gospodarki korelacji danych.

 

…a to może w następnym.

[Facebook, jest odpowiedzialny za coś, co można określić jako kulturę „social porn”, która przymusza człowieka do bolesnego wychodzenia poza własne ja.]