Cyfrowy Rōnin

Prekariat to kolejne bezdennie puste słowo, którego kowadło stanowią najróżniejsze hipotezy ekonomiczne, które – podobnie jak cała ekonomia – nie są nauką, ale w najlepszym razie – zbiorem przekonań.

Czymże jest bowiem „prawo pracy” lub „gwarancja zatrudnienia”? Pojęcia te, wymyślone zresztą na gruncie ekonomii, zaprzeczają jej samej. Zaprzeczają paradygmatowi kapitalizmu. Kapitalizm jako taki, rozpatrując go „jakim jest” (jako zbiór luźno powiązany tez) nigdy nie może posługiwać się pojęciem gwarancji. Zresztą nawet samo to określenie (stosowane praktycznie na gruncie kapitalizmu), oznacza nigdy nie więcej niż – gwarancję ograniczoną (czasową, zakresu lub sposobu użytkowania, itp.). Nawet gwarancja wieczysta jest pewną ideą, ponieważ zakłada nie tylne nieoznaczoną żywotność, ale uśrednioną długoterminową użyteczność.

Dlatego, pojęcie prekariat, jest kolejnym sloganem – być może użytecznym i pożytecznym, z punktu wiedzenia zwrócenia uwagi na pewne aspekty współczesności, ale nie mówiącym za wiele o jej istocie. Jest za to niezwykle szkodliwe z punktu widzenia utrwalania przekonania o wiodącej roli ekonomii w rozstrzyganiu problemów świata.

Dlaczego?

Rozpatrywanie współczesnych struktur organizowania się społecznego, z punktu widzenia ekonomii – jest pospolitym błędem, który nie powinien przydarzać się naukowcom. Ekonomia sama z siebie nie jest w stanie wytłumaczyć niczego.

Jeśli przyjmiemy, że dwa konstytutywne elementy rzeczywistości to materia i relacje („zależności” – np. takie jak grawitacja), to okaże się, że ekonomia to jedynie piaskowy zamek, który raz uformowany przetrwa tyle, na ile pozwala mu otoczenie (relacje z „rzeczywistością”). A otoczenie jako takie („fizyczna obiektywność”) możemy tłumaczyć w najlepszym układzie w kategoriach złożoności.

To niezwykle ciekawe,  w jakim stopniu analogie pomiędzy ekonomią a fizyką są na miejscu. Podobnie jak teorie Newtona wydawały się atrakcyjne, ponieważ tłumaczyły, to co najbliższe, podobnie ekonomia sprawdza się w tłumaczeniu ceny mleka, miedzi, czy bitcoin’ów. Niestety w zakresie tłumaczenia relacji tych trzech ekonomia jest bezradna.

To samo zaczyna dotyczyć chyba Wikipedii, która podając niepełną definicję, w istocie uczestniczy w ekonomii rynków informacyjnych. Nie jest zatem obiektywna. Wikipedia kończy się moralnie. Przesadnie wysokie pozycje Wikipedii w wynikach wyszukiwania Google też nie są przypadkiem. W ewidentny sposób Google premiuje Wikipedię w swoich wynikach wyszukiwania (tak na marginesie – listek figowy „don’t be evil” został porwany przez tajfun uberonomii [margines nr 2 – tylko programiści chyba dalej wierzą w to, że misję firmy można definiować w oparciu o pojęcia „dobra” i „zła”, co tylko potwierdza tezę o jednokierunkowości takiego sposobu kształcenia]). Kto bowiem szuka dzisiaj informacji w Google?

Tylko nieświadomi.

Samoorganizacja i samokonstytucja, także w części dotyczącej usieciowienia.

Nie wiem jeszcze jak „to” nazwać.

Bezpaństwowość, bezpańskość  – człowiek fala, punkt falowy.

過年度生

[rōnin is a student who has failed and consequently is studying outside of the system for entrance in a future]

Digitalizm

To nie koniec historii. To reset historii.

Jak kończy się „koniec wielkich narracji”? Jak w ogóle możemy tłumaczyć wiek szybkości porzez muzealność „modernizmu”?

Jedyny „izm” o konstytutywnym znaczeniu dla współczesności to digitalizm.

Ponowoczesność czy Pornonowoczesność?

Brutal transparency.

real time data correlation.

PRISM.

 

Demokratyczne totalitaryzmy.

Tyrania kultury Zachodu.

 

context is the new content.

 

Współczesność to po prostu zbiór aktualnych idei.

Komunikacja to przepływ idei między ośrodkami.

 

 

Usieciowienie to nie przepływ, to inny stan struktutalny.

Złożoność jest zawiniona przez informacje.

 

 

We The Data.

http://networkeddigital.com/2014/05/17/definicja-cyfryzacji/

 

More is Different

Praca konsultanta ma to do siebie, że daje dostęp nie tylko do konkretnych projektów, ale przede wszystkim dostęp do konkretnych organizacji. Co więcej, sam wymiar ilościowy nie jest tak istotny, jak symultaniczny dostęp do tych podmiotów. W ciągu ostatnich kilku miesięcy miałem okazje obserwować od wewnątrz i od zewnątrz kilkanaście dużych korporacji i instytucji. Innymi słowy – miałem możliwość obserwowania pomiotów działający w tym samym otoczeniu rynkowym. W niektórych sytuacjach wręcz, moje spotkania w różnych organizacjach odbywały się dosłownie – jedno po drugim, nawet tego samego dnia.

W ciągu ostatnich 15 lat poznałem ponad 40 różnych organizacji. Takie „pole badawcze” pozwala postawić ciekawa tezę – bez względu na branżę, rodzaj działalności (biznes, instytucja) czy segment rynkowy głównym problemem z jakim tak naprawdę mierzą się organizacje nie jest wcale kwestia modeli biznesowych. Właściwie każda z nich posiada w mniejszym lub większym stopniu wszystkie składniki biznesowe (kapitał , marka, know-how, dane, ludzi) które posiadają również jej skuteczniejsi konkurenci lub benchmarki rynkowe, do których dana organizacja aspiruje.

Głównym problemem dużych organizacji są one same. Czy też może bardziej precyzyjniej – duże podmioty w obecnie obserwowanej formie organizacji pracy są coraz mniej skuteczne.

Oczywiście na drugim końcu tej swoistej „skali efektywności organizacyjnej” znajdują się firmy innowacyjne, zwykle z branży digital. Jednak tym, co w największym stopniu odróżnia pomioty nowej gospodarki od ich tradycyjnych poprzedników są nie modele biznesowe (np. subskrupcja) ale właśnie modele organizacyjne. Google, Amazon, Apple, a teraz coraz częściej Uber czy inne podmioty działające w modelu tzw. „sharing economy” stanowią wzór do naśladowania dla tradycyjnych firm i instytucji.

Chyba dlatego najczęściej powtarzanym słowem jakie słyszałem w 2014 roku na mojej ścieżce zawodowej było słowo „zmiana”. Przy czym, co także symptomatyczne – mało kto, bez względu na zajmowaną funkcję (CEO, managerowie, specjaliści, pracownicy produkcji) używał słowa „restrukturyzacja”. Zmiana stała się czymś, co można określić jako stan „new normal”.

Restrukturyzacja, rozumiana w taki sposób jak jeszcze kilka lat temu, była procesem prowadzącym od jednej formy zorganizowania do innej. W domyśle tej pożądanej, lepiej odpowiadającej nowej rzeczywistości biznesowej. Teraz już tak nie jest. Głównym powodem takiego stanu rzeczy jest to, że tak naprawdę nie za bardzo wiadomo w jaką stronę zmieniać organizację. Jaką przyjąć strukturę.

Dyskusja o strukturach jest niezwykle problematyczna, ponieważ współczesna rzeczywistość biznesowa to zderzenie konkurencji globalnej z lokalizmem, personalizacją i coraz większymi wysycaniem nisz rynkowych opartych na tym koncepcie. Efekt skali i optymalizacja jaką dają duże organizacje wiąże się z radykalnym obniżeniem się elastyczności, tym przede wszystkim szybkości reakcji na zmiany rynkowe.

Nowe modele organizacyjne odnoszą sukces nie ze względu na swój przełomowy charakter, ale ze względu na porażkę tradycyjnej gospodarki. Są zwyczajnie strukturami na miarę nowoczesności. Rosnące kompetencje i świadomość pracowników, nowy podział pracy w społeczeństwie sieciowym i coraz większa mobilność ludzi, kapitału i informacji sprawia, że zmienia się sam charakter zarządzania.

Mniejsze, elastyczne i niezwykle dynamiczne małe organizacje zaczynają niwelować dotychczasową przewagę efektu skali z jakiej korzystały np. korporacje właśnie poprzez nowy sposób patrzenia na to, w jaki sposób się organizują.

A mniejsze podmioty coraz częściej organizują się w przedsiębiorstwa sieciowe (Castells), które podnoszą pojęcie efektywności na nowy poziom. W praktyce, oznacza to, że w szczególnych przypadkach tworzą sieci relacji biznesowych uruchamianych tylko w razie konieczności. Sieci takie powstają wyłącznie w jakimś konkretnym celu, realizacji jakiegoś zadania i równie szybko wygaszają się po osiągnięciu celu. Przy czym trzeba zwrócić uwagę na istotną różnicę pomiędzy „elastycznym zarządzaniem zasobami” a przedsiębiorstwem sieciowym. Od dawna agencje reklamowe rekrutowały zespoły do obsługi wygranych kontraktów reklamowych. Po utracie klienta, cały zespół specjalistów był zwykle zwalniany. W dzisiejszych czasach nie jest to jednak już wystarczająco elastyczne podejście zarówno ze względu na natychmiastowość wszystkiego jak i ze względu na to, że „wczorajsi pracownicy” są już przedsiębiorcami sieciowymi (to m.in. jeden z powodów problemów rekrutacyjnych). W przypadku wysoko wykwalifikowanych, najbardziej pożądanych pracowników dla dużych organizacji coraz częściej jedyną opcja jest współpraca kontraktowa.

Dla przedsiębiorstw sieciowych, nastawionych na maksymalizację efektywności zasoby usieciowione dostępne są od ręki, ze względu na relacyjną zależność ich dostępności. Dostępność tych zasobów zależy od siły relacji. Dotyczy to zwłaszcza, najcenniejszych z nich. Te najbardziej wartościowe są dostępne tylko drogą relacyjną.

Konkurencja rynkowa polega dzisiaj na walce o dostęp do kluczowych zasobów, a te charakteryzują się niską dostępnością. Ostatecznie wygrywa ten podmiot, który dzięki własnej sile relacyjnej dysponuje sieciowym zasobem kluczowym – najczęściej wyłącznie czasowo. Przepływy kluczowych zasobów sprawiają też, że coraz trudniej jest utrzymać wysoką efektywność biznesową jednemu pomiotowi przez długi czas (skracanie się cyklów koniunkturalnych i wysoka rotacja na listach najcenniejszych marek).

Cechą kluczowych zasobów gospodarki sieciowej (specjaliści, eksperci, butiki, małe firmy) jest dążenie do tworzenia maksymalnie wielu wartościowych powiazań (inwestycja w relacje), minimalizowanie kosztów własnych oraz poszukiwanie komplementarnych z własną siecią nisz rynkowych.

Jeśli pogodzimy się takim a nie innym obrazem nowoczesnego rynku okaże się, że model strukturalny dużych organizacji kompletnie rozmija się z tą rzeczywistością. I to właśnie stanowi główne źródło ich problemów.

Przykładem nowego zorganizowania się jest „sharing economy” , np. Uber. W takim modelu organizacji zasoby wykorzystywane są w bardziej efektywny nich dotychczas sposób. Przy czym często, co wydaje się herezją z punktu widzenia tradycyjnego rozumienia „zasobów”, to często sam zasób decyduje o tym w jaki sposób, kiedy i w jakim zakresie przyłączy się do modelu biznesowego. Usieciowiony sposób myślenia tworzy raczej „wejścia” do własnego modelu biznesowego. Tworzy potencjalności relacji. Zamknięte, złożone i rozlegle organizacje mają duży problem z przyjęciem takiej logiki, takiej filozofii biznesowej

Dlatego kluczową zasadą organizującą myślenie biznesowe powinna być zasada „More is Different” (innowacja jako destrukturalizacja).

Odmienny sposób zorganizowania z założenia dostarcza innych wyników. Firmy i instytucje muszą się nauczyć tej nowej logiki, logiki integracji przeciwieństw. Łączyć skalę i efektywność, powoływać płaskie struktury nawet w bardzo licznych organizacjach i nauczyć się działać nie w oparciu o e-mail ale o relacje.

Duże organizacje charakteryzują się zbyt niską efektywnością pracy. Bardzo często zapominamy, o tym, że drastyczne odchudzanie organizacji – czyli zwolnienia pracowników, prowadzi nie tylko do krótkoterminowego obniżenia się kosztów, ale także do skokowego zwiększenia efektywności właśnie ze względu na jakościową zmianę liczebności organizacji. Inne efekty zwolnień wysoko wykwalifikowanych zasobów to średnioterminowy wzrost konkurencji i presji rynkowej ze strony przedsiębiorstw usieciowionych. To właśnie z tej grupy, bardzo często rozczarowanej dużymi organizacjami (emocje zwalnianych odgrywają duża rolę w kształtowaniu ich opinii), rekrutują się kolejne węzły sieciowych zasobów kluczowych.

Oczywiście duże organizacje nie znikną z dnia na dzień. Należy zatem poszukiwać nowych, bardziej optymalnych sposobów organizowania działalności biznesowej lub instytucjonalnej. Tutaj przykładów można szukać zarówno w logice przedsiębiorstwa usieciowionego jak i u samego źródła dużych organizacji w ogóle – czyli doktrynach wojskowych.

Armia to, taki rodzaj organizacji, która z jednej strony jest w stanie działać na dużą skalę, a z drugiej jest w stanie przewidywać (a zatem kontrolować) działania, nawet najmniejszych komórek organizacyjnych, nawet w sytuacji całkowitego braku komunikacji. Składa się na to określona, sieciowa logika decyzyjna (np. domyślne wykonywanie ostatniego rozkazu w sytuacji odcięcia, autonomia i zdolności improwizacji dowódcy na każdym szczeblu dowodzenia czy niezwykle jasna sukcesja w przypadku jego braku). Główną cechą idealnej armii jest zatem daleko zaawansowana zdolność do dekompozycji organizacyjnej i decyzyjnej oraz niezwykle szybkiego powrotu do zorganizowania i działania w dowolnej skali. Co ciekawe, od 15 lat główny największy obszar zmian jaki dotyka sfery militarnej ma właśnie charakter organizacyjny. Tradycyjna armia jest właściwie bezużyteczna do rozwiązywania obecnych konfliktów (czyli działania na swoim „rynku”). Dzieje się tak ze względu na nowe wyzwania pola walki militarnej (a nie ekonomicznej), takie jak choćby społeczna dostępność informacji o prowadzonych działaniach, pojawienie się nowych rodzajów konfliktów – wojen asymetrycznych, hybrydowych, ekonomicznych czy cybernetycznych.

Oczywiście doktryny militarne nie stoją w miejscu i współczesne, nowoczesne organizacje militarne zaadoptowały nowe formy prowadzenia swojego „biznesu”. Coraz częściej w literaturze pojawia się pojęcie „armii sieciowej” w tym odmiennej definicji jej kluczowych komponentów. Współczesna armia na skutek „informatyzacji wojny” także przechodzi przez proces zmian z dotychczasowej organizacji i podziału sił zbrojnych (wojska powietrzne, morskie i lądowe) na nowy, zastępowany przez siły: rozpoznania, broni precyzyjnych i komunikacji (B. Balcerowicz).

Organizacje, które dalej myślą w sposób silosowy a nie sieciowy są bardzo wrażliwe na zmiany rynkowe i są niezwykle podatne na wszelkie zaburzenia (których jest coraz więcej). Z drugiej strony organizacja funkcjonalna nie daje niezbędnej, prawidłowej wiedzy o rynku (rozpoznanie), szybkich, wysoko wyspecjalizowanych narzędzi (precyzja, której cechą jest nie tylko skuteczność koncentracji, ale także posiadanie znacznie bardziej profesjonalnych narzędzi przy niższym koszcie ogólnym) oraz odpowiedniej szybkości korelacji danych.

Dlatego ogólne wnioski jakie nasuwają się w kontekście czynników efektywności biznesowej organizacji to:

  1. To nie modele biznesowe ponoszą klęskę, ale organizacje. Chodzi mi tutaj o dwa wymiary – z jednej strony sam sposób zorganizowania przedsiębiorstwa (zamknięta, głęboka struktura organizacyjna) jak i specyficzna, indywidulana kultura, której jednolity charakter przegrywa z różnorodnością sieciową.
  2. Rzeczywistość biznesowa zmieniła się w ciągu ostatnich 10 lat tak szybko, że korporacje nie zdążyły się do niej zaadoptować pod względem innowacji organizacyjnej.
  3. Kluczowym czynnikiem, który decyduje dzisiaj o sukcesie rynkowym jest połączenie dwóch czynników – elastyczności i skali. Nie jest to możliwe bez włączenia w sieć relacji organizacji kluczowych zasobów sieciowych (otworzenia się relacyjnego organizacji).

Aby dokonać skutecznej transformacji duże podmioty (zamknięte sieci izolowane) muszą spojrzeć krytycznie nie tylko na ich „nieefektywne” elementy, ale na organizację jako całość. Warto zwrócić uwagę na to, że co najczęściej ofiarą „optymalizacji kosztowych’” padają właśnie elementy relacyjne. Są one niezwykle czasochłonne w tworzeniu i ustanawianiu (zaufanie to proces). Składa się ta to m.in. cięcie kosztów związanych ze szkoleniami w czasach, gdy rzeczywistość wymaga czegoś wręcz odwrotnego.

To bardzo ciekawy aspekt zarówno w zakresie zmieniającej się roli HR w organizacjach (poszukiwania nowej roli), jak asymetrii w zakresie akumulacji wiedzy. Przedsiębiorstwa sieciowe są w stanie akumulować wiedzę i uczyć się na podstawę relacji sieciowych. Duże organizacje nie utrzymujące rozległych relacji oraz za sprawą outsourcingu, zmniejszają poziom akumulacji wiedzy w organizacji. Ponadto z racji na swoją izolację nie są w stanie „czytać z otoczenia” (nie widzą zza muru). Co ciekawe taka sytuacja ma miejsce również wewnątrz samych organizacji, ponieważ bardzo często moja praca polega właśnie na odkrywaniu wiedzy (o rynku, produktach, konkurencji, dostępnych innowacjach), która istnieje w różnych częściach organizacji, i tylko tam.

Dobrym przykładem innego myślenia jest uzasadnienie decyzji o szkoleniu polskich pilotów F16 wyłącznie w amerykańskich ośrodkach. Ta zdecydowanie droższa metoda został wybrana po to, aby uniknąć nawet nieświadomego przenoszenia nawyków starych doktryn do sił o zupełnie innym charakterze.

Tytuł tego wpisu inspirowany był krótkim artykułem Andersona „More is Different”. Myślę, że podobnie w stosunku do biznesu powinniśmy zacząć zastanawiać się nad tym, jakie formy organziacji są wymagane do wdrażania określonych modeli biznesowych. Rzeczywistość rynkowa jest coraz bardziej złożona. A to oznacza, że na kolejnych poziomach ma inne cechy. Jedą z cech złożoności jest zmniejszona użyteczność mechanizów przyczynowo-skutkowych. Organizacja nie może dłużej działać w oparciu o reakcje na zmiany jej otoczenia – musi być zintegrowania z rzeczywostością rynkową w ramach sieci relacji.

Krawędzie chaosu

Mamy świat, w którym nic nie jest „proste”. Świadomość złożoności nie jest jednak czymś oczywistym, ani tym bardziej pożądanym. Właściwie wkraczamy dopiero w świadomość tego, czym złożoność jest. Złożoność, choć niezależna od człowieka, daje się coraz wyraźniej obserwować w najprostszych elementach świata – wzroście ilości impulsów (wcale nie „informacji”), jakie nas otaczają za sprawą internetu, czy nawet bardziej pierwotnego czynnika, coraz większej liczby nas samych – ludzi. Świadomość złożoności to świadomość ograniczeń i świadomość niedoskonałości. XXI wiek wyłania się powoli, jako wiek, w którym teorie Einsteina czy teorie kwantowe są traktowane, jako teorie klasyczne. W kontekście rozważań nad złożonością można je traktować wręcz, jako teorie antyczne (lub teatralne – z punktu wodzenia filozofii).

Antyk jest zresztą dobrą trampoliną do rozważań na dowolnym właściwie polu w zakresie complexity – od społecznych czy politycznych po stricte naukowe. Obciążenie Zachodu myśleniem i życiem na modłę antyczną jest wręcz wszechobecne. Asymilacyjna polityka imigracyjna UE nie jest niczym innym jak powieleniem polityki rzymskiej. Demokracja, podobnie jak w antycznych Atenach, jest demokracją bogatych. System prawny, w dalszym ciągu, jest systemem terytorialnym, itd. Zresztą powyższy akapit jest najlepszym dowodem na wyzwania, jakie przynosi złożoność – jest klęską uproszczeń. Dla każdego z powyższych przykładów sam mogę przytoczyć z łatwością argumenty przeciwne.

via http://27.media.tumblr.com/tumblr_lg2m7zfdYX1qcaa8wo1_500.jpg

Co zatem jest prawdą? Czy istnieje „prosta prawda”? Teoria złożoności to teoria, która mówi, że każdy działający system kieruje się swoimi własnymi, indywidualnymi zasadami, które w każdej chwili mogą okazać się inne, niż przed chwilą. W każdej chwili mogą się również „wyczerpać” i system ulegnie dezintegracji (rozpad, połączenie z innym systemem, przeobrażenie w system o innym charakterze). Dlatego np. czytając książki socjologów z lat ’60, ‘70, ’80 czy ’90 wiemy z góry, że opisują oni pewnego rodzaju systemy społeczne, które wtedy istniały. Dzisiaj już ich nie ma, podobnie jak kultury, wartości i wielu innych elementów, które pozbawiają relewantności tamte opisy. Oczywiście potencjalne analogie do dzisiejszej rzeczywistości są o tyle zasadne, o ile odnoszą się do podobieństw do wybranych zasad samoorganizacji, które w ten czy inny sposób emanują ze współczesnych systemów społecznych. Samoorganizacja, to ogólnie rozumiany stopień zorganizowania, zakres złożoności oraz stopnień „skomplikowania” (wewnętrzna dynamika systemu, bez znaczenia dla wyników).

Przy czym – znowu – samo słowo „system” przywołuje zbyt wiele kalek pojęciowych, aby mogło być dalej użyteczne. To zresztą symptomatyczne, jak wiele dziedzin nauki i filozofii akademickiej mierzy się z problemem aparatu pojęciowego. To kolejny zresztą wkład do samego pojęcia złożoności. Dlatego dla systemów rozpatrywanych z punktu widzenia złożoności będę używał pojęcia „systemy skorelowane”.

Systemy złożone są „dynamicznymi systemami otwartymi”, a zatem nie takimi systemami, jakie mamy na myśli używając potocznie słowa „system”. W istocie nawet „systemy informatyczne” coraz częściej przyjmują formę systemów skorelowanych. W czasach usieciowienia nie istnieją, bowiem „niezależnie”. Podobnie zresztą jak ciało ludzkie, które, traktowane jako „system biologiczny”, jest otwarte zarówno na korelację ze światem wirusów i bakterii, jak i na korelację z systemem zupełnie innego rodzaju, jakim jest „system mentalny” świata idei innych ludzi. Te dwa przykładowe korelaty systemu biologicznego nie są jedynymi. Na każdy organizm wpływ ma przecież „system fizyczny” (np. grawitacja, pogoda) czy „system edukacyjny”. Zapewne zdajemy sobie obecnie sprawę z istnienia jedynie z ułamka „systemów”, z którymi jesteśmy skorelowani. Autonomiczne lub nie, decyzje podejmowane w ramach człowieka, traktowanego jako system biologiczny, są jedynie wąskim aspektem tego, w jaki sposób funkcjonuje dany system (korelat).

Jednym z kluczowych problemów złożoności jest wrażliwość na warunki początkowe. To jednak zbyt mało. Moim zdaniem trzeba mówić o warunkach początkowych każdej „transakcji” w systemie skorelowanym (każdy może przecież okazać się kolejnym „początkiem”), w której każda inna minimalna zmiana konfiguracji warunków transakcji może prowadzić do całkiem innego, kolejnego (lub współistniejącego) stanu układu. Takie podejście jednak ma pewną istotną wadę z punktu widzenia „poznawalności praw” rządzących określonym systemem, np. „społeczeństwem”. Ilość danych, zależności, relacji, ich parametrów, zmienności w czasie czy w ogóle (primo) wymykanie się normatywności systemu matematycznego sprawia, że „zasady” (ramy) te posiadają cechę „nieweryfikowalności”. W tym sensie, aby w ogóle spróbować zrozumieć pojęcie złożoności, musimy nie tylko zmienić język, w jakim staramy się myśleć o complexity, ale w ogóle powołać nowe modele rozumienia.

W praktyce, największym ćwiczeniem rozumowym, jakie musimy wykonać w kontekście złożoności, jest pogodzenie się ze świadomością niemożności poznania „praw rządzących” złożonością (patrz wpis „Model jako błąd”). Innymi słowy – nasza wola, indywidualna czy kolektywna jest tylko jednym z wielu korelatów. A to oznacza, niezwykle ograniczoną lub wręcz losową zdolność do prawidłowego prognozowania, nawet na nasz własny temat.

To niezwykle ciekawy aspekt, ponieważ dotychczas za systemy inteligentne uważano systemy zdolne do antycypacji, czyli takie, które skutecznie wykorzystują „modele przyczynowo-skutkowe”. Jednak w myśl teorii złożoności, nigdy nie może być mowy o wzięciu pod uwagę wszystkich przyczyn (warunków wyjściowych transakcji), ani nawet tych „najważniejszych” (jak mam wskazać najważniejsze, skoro nie jesteśmy wskazać wszystkich?).

Wydaje się zatem, że w świetle teorii złożoności, nie da się utrzymać dłużej koncepcji Wszechświata jako superkomputera, a „reguł systemów” jako jego „wewnętrznych algorytmów”. Podejście to zakłada istnienie tzw. „general interaction” (patrz „teoria wszystkiego”), czyli – nawet nieskończenie odległej, ale współzależności wszystkich korelatów, w ramach kierunku upływu czasu (arrow of time). Przyjmując ten tok myślenia trzeba by raczej powiedzieć o „general collapse” – zapadaniu się systemów (jeśli czas upływa tylko w jednym kierunku, nigdy nie będziemy w stanie poznać wyjściowych warunków, jakie mogły mieć wpływ na obecnie obserwowane wyniki).

Systemy złożone nie poddają się bowiem rozkładowi na „czynniki pierwsze” (pierwsze przyczyny, elementarne składowe, podsystemy, itp.) które możemy przeanalizować pod kątem zrozumienia tego, co otrzymamy „na wyjściu” (kartezjanizm). Dzieje się tak, ponieważ tylko bardzo specyficzny i niezwykle wrażliwy na zaburzenia zestaw czynników, może prowadzić do określonych rezultatów. W tym sensie pewne wyniki są „nieodtwarzalne (niepowtarzalne), co sugeruje kluczowe znaczenie dwóch elementów: przypadkowości i nieodwracalności.

via http://whatspastisprologue.tumblr.com/page/28

Metateoria złożoności oznacza przejście od praw rządzących elementami, do poszukiwania zasad rządzących całością (emergencja). Przy czym nie istnieje możliwość wytłumaczenia ogólnych zasad kierujących systemem, na podstawie analizy jego składników, ich własności lub relacji pomiędzy nimi –

„Złożoność jest własnością modelu, która sprawia, że trudno określić zachowanie układu w danej reprezentacji matematycznej, nawet gdy dana jest niemal pełna informacja o składnikach układu i o ich wzajemnych relacjach” (Edmonds).

Dla Van Dijka

„proces oddalenia czasowo-przestrzennego charakteryzuje się nie tylko rozszerzaniem przestrzeni i czasu, ale również kurczeniem się przestrzeni i skracaniem czasu.”

Jeśli zatem czaso-przestrzeń jest w rzeczywistości „wirtualnym naczyniem” (czaso-przestrzeń jako framework), które nie posiada właściwości kwantowych (Hossenfelder), to nie mamy innego wyjścia, niż porzucić zrozumienie na rzecz tego, co dostępne. Rzeczywistość nie składa się z materii, ale ze struktury i relacji w obrębie cząstek elementarnych na dowolnym poziomie zorganizowania (złożoności). Przy czym przyczyną braku zdolności do prognozowania korelatów są ich wewnętrzne własności a nie stopień ich złożoności – co pośrednio możemy wnioskować z teorii strun (na obecnym poziomie jej dostępności).

To zresztą kolejna przesłanka, za twierdzeniem, że nie istnieje prawda, a tylko rzeczywistość – coś, co możemy określić jako stan prawdo-podobny. Uproszczone, modelowe myślenie w tym kierunku sugeruje Gershenson, wskazując na rozróżnianie istnienia absolutnego i istnienia relatywnego. Przy czym, z mojego punktu widzenia, jest to raczej rozróżnienie na absolutną rzeczywistość relacji i relatywną prawdę materii. W tym sensie ptolemeuszowy geocentryzm jest „prawdziwą” reprezentacją relacji i „fałszywym” obrazem materii.

To co sprawia, że pewne systemy zwracają określony wynik transakcji – reakcję – jest tak naprawdę jedynie wynikiem uproszczenia obserwacyjnego (mierzymy tylko te dane, które mogą prowadzić do skończonej ilości wniosków). Najlepszym przykładem tego typu ograniczenia, wynikającego z modelu myślowego, jest sama złożoność, której przeciwstawiana jest prostota – coś może być „proste”, a jeśli takie nie jest – uznajemy to za „złożone”. Przy czym, za „złożone” uznajemy takie systemy, co do których mamy przekonanie, że są „wytłumaczalne”, tzn. że istnieją w nich (co prawda trudno dostępne) zbiory reguł, które nimi „kierują”. W uproszczeniu – takie systemy, które są w stanie dostarczać antycypowalnych wyników.

Bez względu na stopnień zorganizowania („prosty-złożony”), za przeciwieństwo systemów w ogóle uznawany jest chaos. Bez względu jednak na stopień złożoności systemu jest on pewną formą organizacji, uporządkowania. Np. samochód jest znacznie bardziej „skomplikowanym” systemem niż rower, jednak dostarcza on podobnie przewidywalnych, uporządkowanych wyników (przy czym złożone układy dynamiczne nie muszą być skomplikowane, np. „wieloelementowe” co, na zupełnie innym poziomie wspiera tylko koncepcję istnienia „anty-materii” jako elementu konstytutywnego Wszechświata).

via: http://everythingyoulovetohate.tumblr.com/post/10393936058

Istotą rozumienia złożoności jest to, w jaki sposób uporządkowanie są systemy złożone (dynamiczne) – „prawa kierujące korelatami” lub inaczej – w jaki sposób złożone systemy dostarczają przewidywalnych wyników. W jaki sposób dynamiczne, nieliniowe, niekontrolowalne i pozostające w ciągłej reorganizacji systemy złożone, są w stanie zwracać przewidywalne wyniki? W tym kontekście warto sięgnąć do pojęcia tzw. „złożoności efektywnej”, która charakteryzuje się

„krytyczną równowagą pomiędzy porządkiem a chaosem, zachodzącą przy lub blisko tak zwanej krawędzi chaosu” (Wadhawan).

Zatem centralnym problemem staje się pojęcie tzw. spontanicznej samoorganizacji (Prigogine), co wydaje się znacznie bardziej wykraczać poza podejście ewolucyjne. Samoorganizacja (coś istotnie innego niż samosterowalność) to zdolność systemu do wzrostu własnej złożoności, uporządkowania, zmiany organizacji, funkcji w ramach transakcji z dostępnymi korelatami. Przypomina to bardzo definicję cybernetyki, z tą różnica, że mówimy tak naprawdę nie o wybranych systemach (organizacjach, uporządkowaniach), ale o całości systemów jako takich, które właśnie poprzez transakcje informacyjne (mechanisms of feedback), prowadzą do zmiany stopnia zorganizowania systemu. To o tyle ciekawe, że dotyka to teorii informacji, teorii mediów i w ogóle czegoś, co można określić jako „komunikację systemów” lub być może trafniej – translokacji systemów.

Na poziomie komunikacji i mediów społecznych (organizacji społecznej) połączeniem spontaniczności, chaosu i uporządkowania jest system anarchiczny. Cechy tego typu organizacji (systemów współzależności, sposobu „zorganizowania się” a nie „organizacji” w tradycyjnym rozumieniu) opisuje Ward. Są to:

(1) niewymuszona partycypacja (patrz: podstawowa cecha social media),

(2) nakierowanie na wykonanie określonej funkcji/zadań (social media: funkcja kontrolna – „4 władza”),

(3) istnienie tylko czasowe (temporalność) do chwili wykonania zadania/wypełnienia swojej roli (social media: spontaniczna, natychmiastowa mobilizacja i samoorganizacja społeczna oraz podobnie szybkie wygaszanie się protestów – „rozejście się do domów”) oraz

(4) propagują się poprzez relacje bezpośrednie (face-to-face, w dzisiejszych czasach poprzez usieciowienie).

Całość problemu złożoności jest dla mnie przede wszytkim ciekawa od strony złożoności efektywnej, która łączy się z innym, zasadniczym pojęciem jakie rozważałem do tej pory – pojęciem innowacji (destrukturalizacji, która także wiążę się z pewnym granicznym stanem – critical path /postęp/ progres podąża ścieżką krytyczną).

W powyższym kontekście z jednej strony uderza ciągła wiara w zależność przyczynowo-skutkową i bazującym na niej przekonaniu o skuteczności tego modelu dla celów prognostycznych, a z drugiej wyłaniającą się z powyższych rozważań bliska zależność potocznie rozumianego „chaosu” i efektywnej złożoności w kontekście społecznym. Jednym z takich korelatów wydają się być media społeczne – dynamiczne, nieliniowe, niekontrolowalne i pozostające w ciągłej reorganizacji systemy („losowa infosfera”), w których odtworzenie „pierwotnych przyczyn” pozostaje poza możliwościami nauki.

We Can Remember It for You Wholesale

Nie opieramy się już na pamięci, ale na kontekstach. Własna pamięć nie jest nam już potrzebna. Urządzenia „pamiętają” za nas. Nasza pamięć nie jest już w nas. Pamięć stała się „peryferium”. Stała się modułem, który możemy wykorzystywać. Pamięć została od nas oddzielona i wszczepiona w narzędzie. Została pozbawiona filtra umysłowego, który dokonywał subiektywnej kuracji tego, co zapamiętujemy. Tego, co pamiętane. W tym sensie pamięć peryferyjna stała się rodzajem „obiektywistycznej” struktury rzeczywistości. Obrazem rzeczywistości dostępnym do interpretacji jako prawda.

To, co zachowywane kształtuje naszą rzeczywistość. To, czego nie zachowamy przestaje być częścią rzeczywistości. Zachowujemy jednak tylko to, co może dokonać samoistnego performance’u. Buduje to rodzaj pamięci, która jest w stanie sama dokonywać transmisji znaczeń („pamięć która mówi/przemawia”). Zatem to, co tworzy naszą pamięć jest kontekstem dostępnym nie tylko dla nas. Nasza pamięć staje się pamięcią ogólną a nie unikalną – jest pamięcią kontekstową.

Dlatego temporalność stała się naczelnym stanem umysłu. Liczy się tylko kontekst. Dlatego historię-pamięć możemy tylko interpretować, a nie rozumieć. Rozumienie jest procesem indywidualnym, interpretowanie – procesem społecznym. Interpretowanie nie ma charakteru zamkniętego, a rozumienie – tak. Rozumienie jest w stanie dostarczać prawd, a interpretacja – nie.

Dlatego możemy mówić o tym, że rzeczywistość jest tym samym co płynność. Rzeczywistość możemy rozumieć tylko jako nieustanną rekonfigurację tego co dostępne. Rzeczywistość możemy „rozumować” na podstawie dostępnych kontekstów. To, co dostępne jest tym co pamiętane. Tym, co zostało (za)pamiętane. W zależności od kontekstu te same peryferia mogą dostarczać różnych interpretacji rzeczywistości. Nie dysponujemy już pamięcią mentalną aby móc falsyfikować konteksty.

Dlatego prawda nie istnieje. Istnieje tylko „rzeczywistość” w której wszyscy podrabiamy swoją społeczną tożsamość. Istnieje tylko temporalny stan tożsamości. Tożsamości, która jest odtwarzana.

Uber?

Co takiego fascynującego jest w Uberze, że ogniskuje tyle zainteresowania? Dla mnie Uber wydaje się reprezentować pierwsze przedsiębiorstwo oparte na kapitale społecznym. A właściwie słowo „przedsiębiorstwo” czy „firma” nie oddaje charakteru tego, czym Uber jest. Uber reprezentuje rodzaj zorganizowania opierającego się na masowym wykorzystaniu pracy ludzkiej oraz społecznej organizacji pracy. W tym sensie pozwala „sile roboczej” skuteczniej konkurować z kapitałem.

[idąc za retoryką Marksa ;]

Ponieważ po raz pierwszy „siła robocza” zjawia się na rynku, jako siła realna, zdolna przekształcać rynek na podobnych zasadach jak kapitał.

Zwykli ludzie, dzięki logice sieciowej są zdolni kreować nowe rynki, na których siła robocza jest w stanie skutecznie konkurować z kapitałem, automatyzacją czy korporacjami (w tym korporacjami zawodowymi rozumianymi jako rodzaj organizacji). Redukowanie zatrudnienia, zwłaszcza w przypadku wielokierunkowo wykształconej siły roboczej wiąże się nie tylko z krótkoterminowym obniżeniem kosztów dla firmy, ale ze średnioterminowym wzrostem konkurencji. Konkurencji ze strony tańszych, lepszych i sprawniej zorganizowanych sieci wykonawców i poddostawców – społecznego łańcucha tworzenia wartości. Na tym bazuje właśnie logika Ubera. To typowy przykład wykorzystania kolektywnej inteligencji, która opiera się w większym stopniu na kompetencjach społecznych niż merytorycznych.

To tutaj spoczywają największe pokłady kreatywności. Kreatywności, która nie jest w stanie przetrwać długo w jakiejkolwiek pojedynczej strukturze. Struktury są skończone. Kreatywność nie jest motywowana ideologicznie ale idealistycznie.

Uber zamiast wyciągać pieniądze od mikroprzedsiębiorców – daje im zarobić. W tym sensie uberonomia w bardziej sprawiedliwy sposób rozdziela korzyści pomiędzy uczestników sieci kooperacji niż np. Google. Ta „większa uczciwość” oznacza większą równość. W praktyce sprowadza się do otrzymywania ekwiwalentnej równości wkładu własnego.

Sharing economy to ekonomia oparta do dążenia do tego, co możliwe do osiągnięcia. Ekonomia Google to ekonomia pokonania konkurentów.

Wydaje się, że ekonomia „tego, co możliwe do osiągnięcia”, jest jedyną możliwą ekonomią zwykłych ludzi.

Larger reality

Technologie cyfrowe pierwszej generacji odchodzą powoli nie tyle w zapomnienie, co raczej przechodzą w rutynizację. Osiągają swój punkt na krzywej cyklu produktowego. W pogoni za akwizycjami – w sumie chyba nawet nie jest istotne, w jaki sposób motywowanymi (w przypadku polskiego rynku portali internetowych słowem-wytrychem jest „zasięg”) – portale rozbudowywały swoje portfolio, nie wiedząc nawet jak sensownie produktowo skonsumować te przejęcia. Z drugiej strony masa ludzi i firm – bardzo często tworzona przez osoby niemające o tak zwanej „branży” pojęcia próbuje w sieci swoich sił. Z natury rzeczy swoje skupienie ogniskują na pojedynczych projektach – takich jak choćby Nasza-klasa, Fotka, Photoblog i setek innych, którym niekoniecznie się udało. Jak to jest, że duże organizacje nie są zdolne do innowacji, które je same powołały do życia? I dlaczego sukces trwa tak krótko? To refleksja, jaką miałem czytając tekst o Yahoo (http://www.nytimes.com/2014/12/21/magazine/what-happened-when-marissa-mayer-tried-to-be-steve-jobs.html). Poniżej kilka cytatów, jakie utkwiły mi w głowie i parę komentarzy:

“While Yahoo was busy enlarging its portfolio, a new generation of start-ups was focusing on perfecting one single product.”

mashable_apple-tree-infographics

via: Mashable

Kłania się “paradox of choice “ oraz Guy Kawasaki – nie ma złych produktów, są tylko takie, które nie są ulepszane. Jednak paradygmat w Krzemowej Dolinie uległ już zmianie. Liczą się ciekawe, nowe koncepty produktowe.

„But in Silicon Valley, the big money, and most of the prestige, is in making cool products.”

Co przypomina przede wszystkim, że:

1. “product is marketing itself”. Po co wydawać pieniądze na marketing czegoś, co wiemy, że nie jest wystarczająco dobre? Oczywiście sprzedamy więcej, bo nagłośnienie, znajomość produktu, dystrybucja, pokrycie rynku, etc. zrobi swoje. Jednak właśnie wtedy osiągamy punkt, w którym nie da się już rosnąć „wertykalnie”. Jedyna opcja to „wzrost horyzontalny”. Mnożenie wersji produktowych, specjalnych opakowań, itp. Innymi słowy – typowy Red Ocean. Dobry produkt sam się promuje, tak jak Google, YouTube czy Facebook. To produkty. W świecie zdominowanym przez produkty możliwie najniższej akceptowalnej jakości, ludzie dostają coś, co jest świetnej jakości – za damo (zostawiam na boku wątek „płacenia danymi”). Cool products.

 

2. “inspire your customer next behaviour”. To konsumenci kupują produkty. Ty czasami je im sprzedajesz. Klient musi być w centrum twojego myślenia. Musisz rozumieć, kto jest twoim klientem. Rozumienie badań nie oznacza rozumienia klienta. Znam przykłady firm, w których każdy manager musi przynajmniej raz na 2 lata spędzić 2 dni pracy w call center. Przy czym, ma dojechać do pracy autobusem czy metrem, nie być spóźnionym i znać swoje obowiązki – ma tam pracować, a nie uczyć się. Jak ma być prezesem nie rozumiejąc klienta?

Oczywiście brzmi to nad wyraz populistycznie. Jednak bardziej chodzi chyba o to, aby faktyczni decydenci widzieli związek pomiędzy produktem a jego zastosowaniem. Przy czym kluczowe słowo w tym zestawieniu to – „zastosowanie”. Nie ważne, dlaczego kupujemy produkty. Ważne jest to, do czego ich używamy. Z wiedzą, pasją i zapleczem korporacji wykreowanie, rodzaj zaprogramowanej antycypacji tego, co klienci będą robić za chwilę jest typowym Blue Ocean. Tak wygląda firma zarządzana przez produkt.

 

3. “disrupt yourself before someone else comes along and does it”. Firmy muszą nauczyć się, że znacznie lepiej jest samemu tworzyć własną konkurencję. Wybór jednej drogi, jednej skali i jednego sposobu wytwarzania, zamyka bardzo wiele dróg dla innowacji. Zamyka dostęp do różnych punktów widzenia na produkt. Dlatego duże, jednolite organizacje nie są zdolne do innowacji. Innowacja zawsze atakuje obecną strukturę, a im większa jest struktura, tym trudniejsza lub bardziej czasochłonna do pokonania. Małe firmy są znacznie bardziej innowacyjne niż duże, znacznie bardziej elastycznie i znacznie bardziej oparte na relacjach. I choć ostatnio koncepcja „disruptive innovation” jest poddawana krytyce, bardziej chodzi mi tutaj o samą koncepcję dokonywania „przełomów” w organizacjach.

Biura, telefony, komputery – to wszystko można kupić. Firmę tworzą dzisiaj jednak ludzie, a raczej – zespoły ludzkie. Pojedynczy człowiek, nawet na stanowisku CEO jest bezradny. Dlatego niezwykle ważne stają się strategie kulturowe, jakie przyjmują lub posiadają organizacje.To trochę taka sytuacja kiedy duża korporacja, która mówi o CSR i jednocześnie nie płaci w terminie swoich kontrahentom.

Ktoś kiedyś powiedział, aby nie ufać organizacjom, które swoje wartości mają wypisane na ścianach. To chyba zbytnie uproszczenie, ale jakoś utkwiło mi w głowie. Myślę, że widziałem w swojej karierze od wewnątrz kilkaset biur najróżniejszych organizacji (szkoły, uczelnie, akademiki, korporacje, zakłady produkcyjne, start’upy, instytuty badawcze, centra innowacji, ministerstwa, muzea, kościoły, jednostki wojskowe, stowarzyszenia, fundacje, szpitale, banki i sam nie wiem, co jeszcze) najróżniejszej wielkości, co daje mi niezły ogląd na zwyczaje, relacje, sposób organizacji pracy czy np. nastawienie wobec gości z zewnątrz.

Spotykam się z najróżniejszymi sytuacjami. To trochę jak u Gladwella. Jeden rzut oka bardzo wiele mówi o tym, z jakim rodzajem kultury organizacyjnej mamy do czynienia. Od razu można też wyczuć, czy organizacja ma wolę zmiany, jest zdolna dokonać zmiany (zmienić siebie) i czy ma wystarczająco dużo czasu, aby tego dokonać.

To kwestia ludzi, z którymi się rozmawia. Spotykam na swojej drodze zawodowej wielu ciekawych, zdolnych i inteligentnych ludzi zaplątanych w niewidoczne pęta procedur, regulaminów i wytycznych. Głównym problemem organizacji dzisiaj – są one same. Ich kultury powstały, aby wspierać rutynizację, optymalizację i kontrolę. Tyle tylko, że jak to jest ujęte poniżej – powstały, aby rozwiązywać problemy, które już dzisiaj nie istnieją. Każdy chce być traktowany indywidualnie, a przeciętny konsument jest bardziej zoptymalizowany niż jakakolwiek firma (czyściwo zapewne wynik trendu „militaryzacji gospodarstw domowych”). Jakakolwiek kontrola pracowników jest dzisiaj iluzją. Pracownicy to też konsumenci i oceniają swoją firmę również poprzez taką optykę. Dlatego organizacjom coraz trudniej jest oddzielać komunikację wewnętrzną od zewnętrznej. Nie da się już fałszować wewnętrznej rzeczywistości.

Aby się zmieniać, firmy muszą nauczyć się tworzyć różne typy kultur organizacyjnych wspierających określone modele biznesowe. To nie modele biznesowe odnoszą sukces, ale modele organizacyjnie. Niektórych typów organizacji nie da się zbudować bez wymaganej kultury.

 

4. “create a platform for an experience”. Jeśli mowa o tworzeniu doświadczenia, to nie dokonamy tego jednym produktem czy usługą. Musimy powołać pewien rodzaj tradycji kulturowej. Coś, co poprzez sam fakt replikowania się będzie dowodzić swojej słuszności. Doświadczenie, na którym opieramy nasz koncept musi być replikowalne. Wykorzystując kolejne słowo wytrych, można powiedzieć, że doświadczenie „musi się skalować”. Musi dawać możliwość partycypacji, a partycypacja możliwość modyfikacji.

 

„Mayer, who preferred to read Town and Country and wear Oscar de la Renta couture, might undermine the company’s middle-American brand.”

“Middle-American” nie mieszka w Warszawie i nie jeździ do pracy samochodem. Z racji moich wykładów i pracy połowę roku spędzam w kilku miastach: Warszawie, Poznaniu, Wrocławiu, Katowicach, Krakowie i Gdańsku. Nie jeżdżę samochodem. Po pierwsze – drogo, po drugie – nie można w tym czasie pracować, a po trzecie korzystają na tym moje badania nad znaczeniem transportu w komunikacji. Myślę, że każdemu managerowi przydałoby się kilka przejażdżek PolskimBusem czy TLK (bez zasięgu jakiejkolwiek sieci i bez toalety – prawie jak zen). Z mojego punktu widzenia daje mi to jednak wgląd w oryginalne rozumienie słowa „komunikacja”. Pierwotnie informacja, aby się przemieścić wymagała materialnej formy – np. listu. I w dalszym ciągu tak zresztą jest – o czym zdajemy się zapominać. W dalszym ciągu człowiek musi się przemieszać, aby komunikować się pełniej. Oczywiście mamy maile, Skype, Facebooka i inne narzędzia komunikacji. Jednak mimo wszystko pewien rodzaj komunikacji relacji wymaga fizyczności.

 

„it’s extremely dangerous at companies when you focus on the exception rather than the rule.”

To niestety bardzo częsta sytuacja w polskich firmach – wiara w to, że „będziemy następnym Facebookiem.” Co przekłada się na nieustanne poszukiwanie tak zwanego „złotego strzału”, czegoś, „co nas ustawi”, itp. W takiej atmosferze, każdy nawet najmniejszy sukces, jest po prostu podchwytywany – jako zwiastun „nadejścia nowego”. W naturalny sposób nadmierna komunikacja przyciąga do takiego projektu czy produktu nieproporcjonalne zainteresowanie i zasoby. Często jest to wskazówka, że organizacja tak naprawdę nie ma strategii (wiodących zasad).

Rynek się zmienia i wymaga zmian także od firm. Dlatego nie warto czekać na to, co filozofowie określają jako „wydarzenie”. Jakiś punkt w czasie, który przyniesie nam czytelny impuls do zmiany.

Redefiniujące się rynki sprawiają problem dla przyjęcia zdecydowanej i przekonanej postawy. W takich sytuacja bardziej sprawdza się praca na wiodących zasadach nie w oparciu o „tradycyjną” strategię. Komunikowanie się w oparciu o zasady otwiera drogę do kreowania zachowań bez ryzyka związania się z niepewnym kulturowo kodem (od emo-kid do lumberjack).

Wybór głównych zasad pozwala też odnaleźć się pracownikom i partnerom. Jeśli nie wiadomo jeszcze, jaka jest perspektywa, to motywacja, wiara w sukces i sensowność dalszych działań jest niska zarówno wśród pracowników jak i partnerów organizacji. Osłabiają się relacje z firmą i współpracownikami (brak łączącego celu lub wizja jego utraty). Z drugiej strony nieproporcjonalna prezentacja sukcesów jest postrzegana, jako „kupowanie czasu” i odwlekanie tego, co i tak nieuniknione. Każda organizacja, która posiada silnie zdefiniowane zasady, które są zrozumiałe i wspierane przez wszystkich, jest organizacją zmotywowaną. Częste zmiany głównych zasad w organizacji prowadzą do trudności w odróżnieniu wyjątków od działań podstawowych. Organizacja gubi swój cel.

 

„the danger of companies that try to return to the growth stage of their life cycle”.

To duże mentalne ćwiczenie. To znaczy – pogodzić się z tym, że model biznesowy, model organizacyjny i przeznaczenie produktu wchodzi w etap stagnacji. I nic nie jest w stanie tego zmienić. Jednak ta refleksja ma również korzyści. Dzięki niej uświadamiamy sobie, że „utrzymanie biznesu” można oddać w inne ręce, a samemu zająć się budową innowacyjnych projektów od zera. W ramach nowej organizacji (nie więcej niż 30 proc. osób w nowej organizacji może pochodzić z organizacji macierzystej lub jej kręgu kulturowego – inaczej zaczną przenosić do tej nowej swoje zwyczaje biurokratyczne).

Na marginesie tego, warto właśnie wspomnieć o kwestii „jednolitości organizacji”, która jest jednym z głównych warunków nieformalnej komunikacji (a zatem tej najefektywniejszej). W praktyce większość grup organizacji, jakie spotykam (związki firm, związki stowarzyszeń, grupy kapitałowe, izby gospodarcze) są raczej związkami wspólnej biurokracji i reprezentacji (rozumianej szeroko – od reprezentacji osobowej, do reprezentacji graficznej czy nazewniczej). Podobny problem występuje w firmach powstałych w wyniku akwizycji i połączeń. Zwykle dominująca kulturą okazuje się kultura podmiotu przejmującego, co niszczy jedno z głównych aktywów przejmowanej organizacji – jej kulturę organizacyjną. Niszczy społeczny układ pracy, który okazał się skuteczny i doprowadził do sukcesu.

Pracownicy w ogóle rzadko są postrzegani, jako wartościowa grupa. Są raczej postrzegani, jako ci, „którzy powinni się angażować”. Brak zaangażowania jest postrzegany, jako brak entuzjazmu.

Dodatkowo w przejmowanych organizacjach często narzucane są przy tym określone wzorce reprezentacji, takie jak logo, nazwa, nazwy stanowisk, itp. Nikt nie zastanawia się nad tym, że elementem społecznego układu pracy jest silna tożsamość, w tym jasna identyfikacja na granicy demiotyki. W tym sensie wszelkie próby „zawrócenia firmy” na właściwe tory, apele, konkursy i odezwy są kierowane do kompletnie zdezorientowanych ludzi, których podstawowym problemem jest podstawowa asocjacja.

Ludzie to nie roboty. Nie wykonują poleceń automatycznie i bezrefleksyjnie, co w większości sytuacji ma zalety. Skoro nasze decyzje nie są w stanie przejść przez sito organizacyjne i się urzeczywistnić, oznacza to, że tak naprawdę organizacja w decyzje te wierzyć nie chce, nie umie czy nie jest w stanie.

Bardzo często „restrukturyzacja” stała się czymś, co można określić, jako „new normal”.

Organizacje zajmują się same sobą, a nie ludźmi, którzy je tworzą. Najlepszym przykładem są polskie uczelnie, które są niemal „idealnie samorządne” – a zdołały rozwinąć tylko takie struktury, które są nastawione na maksymalny konsensus, który choć na pewno szlachetny, to w efekcie nie zadowala chyba nikogo.

„Cykl życia” to bardzo trafne określenie. Ale nie tylko względem produktów, ale także względem określonych kultur organizacyjnych – np. takich nastawionych na innowację czy np. na administrację (dlatego np. nie da się „krótkoterminowo” administrować obcym terytorium; administracja oznacza relacje). Innowacja, co do zasady relacje zrywa (tworzy nowe struktury relacji).

Organizacje próbujące „przywrócić świetność” zapominają, że nie jest to tylko kwestiach nich samych, ale też tego, że świat dookoła także się zmienił i dzisiaj myśli już inaczej. Inaczej także myślą pracownicy. Porażka znacznie więcej nas uczy niż sukces. Teraz już wiemy, że wcześniej „udało nam się” i że powtórzenie takiej sytuacji nie będzie już takie proste. W praktyce – nigdy już nie udało nam się powtórzyć pierwotnego sukcesu. Zmieniamy optykę patrzenia na rynek ze spojrzenia „wszystko jest możliwe”, na to, „co jest możliwe?”.

[skojarzenia]

„Motłoch jest tak samo wojskiem, jak stos cegieł domem.”

„Jeśli wszystko jest możliwe, to nic nie jest pewne.”

 

„Yahoo grew into a colossus by solving a problem that no longer exists.”

To w ogóle wielkie pytanie o content. Także, bo największe polskie portale horyzontalne trafiły w ręce wydawców prasowych. W praktyce jednak, każdy wydawca szuka ucieczki z rynku papierowego i to jest centralna motywacja dzisiejszych działań. Firmy mediowe staja się multi-przedsiębiorstwami skupionymi wokół wytwarzania, przetwarzania, dystrybucji i sprzedaży kontentu.

Dowolną treści można dzisiaj kupić i sprzedać. Pozostaje jedynie kwestia ceny.

Pytanie oczywiście, czy na koniec dnia, ktoś nie podejmie próby skupienia wszystkich lokalnych portali contentowych?

Z drugiej strony, być może w końcu managerowie z nowych mediów będą mogli zbudować prawdziwie zintegrowane rozwiązanie contentowe, zamiast snuć opowieści o tym, co możliwe. Integracja podmiotów daje szansę na robienie większych projektów. W kanale mobilnym dobry kontent jest bardziej premiowany, mobile ma najwyższy wskaźnik interakcji spośród wszystkich kanałów dostępowych, trzeba budować partnerstwa z dostawcami i firmami technologicznymi. Idealny rynek, trudno dostępny dla nowych firm. Wydawcy mają relację z celebrytami i płacą publicystom. Potężna kombinacja.

Kierunków jest moim zdaniem sporo. Trzeba tylko jeszcze raz usiąść i spojrzeć, co jest na stole. Często „dywersyfikacja” oznacza odciąganie uwagi od biznesu, który dalej będzie działał, ale w innej formie. Zmieńmy formę, a nie rynek. Oczywiście jest to możliwe, pod warunkiem zmiany narzędzi i sposobu pracy.

 

“All breakthrough companies, after all, will eventually plateau and then decline.”

Tym, co sprawia, że dochodzi do przełomu jest nie tylko dobry produkt, marketing i całość myślenia o sprzedaży, ale momentum. Masa (wysiłek organizacji, indywidualny, gotowość konsumentów na nowy produkt, oczekiwanie dystrybutorów i dostawców, koniunktura rynkowa, słabość konkurentów, itd.) zderza się z Szybkością propagacji informacji wśród konsumentów na temat nowego produktu, dlatego: „jeśli jesteś gotów – działaj szybko”. Jednak za ten początkowy impet płaci się szybkim wygaśnięciem po wkroczeniu na opadającą stronę krzywej. Supernowa.

 

„In the technology industry, things move fast.”

Rynek technologiczny staje się coraz szybszy, a pod jego wspływem czy też w wyniku jego dominacji /zasad, jakie narzuca/, inne rynki także przyspieszają. Wszystkie rynki stają się rynkami informacyjnymi. Na rynkach informacyjnych kluczowym elementem konkurowania jest szybkość korelacji danych. Przy czym nie jest to tylko kwestia danych zawartych w bazach danych. Chodzi o możliwie różnorodne dane, najlepiej niedostępne innym. Dane „z baz” są często bardzo podobne w swoim charakterze (technika nie jest tylko narzędziem, ale sposobem widzenia – Heidegger) lub są dostępne dla innych. Dzisiaj nie ma już czasu na budowanie profilu klienta. To, na co mamy czas to mapowanie aktualnego profilu klienta i adoptowanie się do takiej rzeczywistości rynkowej jaką mamy. W tym sensie możecie już spalić swojego Kotlera. Dzisiaj marketing zaczyna się zanim w ogóle mamy produkt.

 

“Companies have to act their age.”

Korporacja nie zamieni się w startup.

 

via: http://www.nytimes.com/2014/12/21/magazine/what-happened-when-marissa-mayer-tried-to-be-steve-jobs.html